庆安集团 变身科技强者 
 

庆安集团以科技创新为导向的战略转型获第十七届国家级企业管理创新成果二等奖，主要创造人：丁凯 靳武强　　     
    
 一个企业要真正实现战略转型。势必要进行机制、组织、人员以及管理手段的全面变革，庆安集团的成功转型，也是缘自于此。

■ 文/庆安集团有限公司

    庆安集团有限公司是我国大型的飞机机载设备研制、生产企业，专业从事机载作动技术和压缩机技术领域的研究和产品开发。
    数字制造已经成为目前航空制造业的趋势，而庆安公司以前一直停留在传统手工制造的阶段，公司不转型，将面临被市场淘汰出局的严重后果。
    2007年，庆安公司确立了由传统手工制造向数字化制造转变和由生产型向科研生产型企业转变的战略方向。

以战略管理为“龙头”，统领整个企业转型
    庆安公司制定10年战略、五年规划和三年计划，并制定航空业务发展规划、制冷业务发展规划、生产服务业等业务规划和研发、人力资源、财务、固定资产投资、企业文化等13项子规划。制定战略实施步骤：第一步、夯实基础，提升能力；第二步、突出核心，加速发展；第三步、把握机遇，实现腾飞。
    采用综合平衡计分卡作为战略执行工具，从价值与目标，客户与评价、流程与标准、学习与成长等四个维度开发公司级和部门级战略地图和计分卡，将公司战略分解至各单位，各单位围绕战略目标及KPI的实现，制定行动计划。从而化公司战略为行动，做到“千斤重担众人挑，人人肩上有指标”。同时，将PDCA循环应用于战略管理。根据PDCA的流程和思路，采用综合平衡计分卡进行战略执行、考核、回顾、改进，形成战略的闭环管理。建立和完善月度考核、季度回顾、年度更新的动态战略管理体系。
    组织体制上，设置技术研发副总经理—科研处—型号项目办，产品技术副总经理—设计技术研究所—专业科室，主管生产副总经理—生产处—各分厂的“三三建制”，分别对应科技创新链条的技术研发、工程发展和产业发展环节。
    公司实行由供应处、仓储中心、财务处、人力资源处、设备工具处等单位对人、财、物集中管理的资源管理体制。缩短决策链条，提高运营效率，转变部门职能，为公司集中精力搞科研生产提供服务。如：实行公司财务一级管理，实行科研生产物资、办公消耗用品由公司集中采购和统一配送，由人力资源处对公司人力资源统一管理；采用多项目管理方法，通过共享、调配、平衡资源，优先保证资源满足科研需求。
    2009年，庆安公司进行企业组织机构调整与优化，对部门职责进行划分和界定，按照扁平化的要求，压缩管理层级，组织机构呈矩阵型。
    根据研发项目的需要，成立若干跨部门的项目办；运作中，科研生产流程贯穿企业的所有活动，按照“流”的连续性、流畅、简捷原则对流程中的各个环节进行紧密衔接、贯通；打破部门隔阂和职能界限，将不同部门分工负责完成的工作活动作为一个整体交给“流程所有者”负责，构造完整的端到端的流程。

重构科技创新导向的研发模式
1.实行新的技术创新策略
    庆安公司经过技术梳理，将飞机机载设备制造技术分为：核心技术、辅助技术及一般技术，使企业能够腾出力量和资源做核心技术。
    机载作动技术中最核心的技术，基本上被国外少数厂商垄断，是需要原始创新的技术，必须通过自主创新来获取；一般技术已完全市场化，庆安公司通过外包途径来获取一般技术；辅助技术具有一定的难度和专用性，具有与垄断竞争市场产品相似的特征，这类技术庆安公司通过已有资源进行集成创新，或在引进消化吸收的基础上进行再创新，既节约资金和时间，也降低研发风险。
2.实行技术推动和市场拉动双驱动研发模式
    庆安公司制定产品战略，打造产品平台和技术平台。转变研发模式，从单一的市场拉动型研发模式转变为技术推动型市场拉动型并重的研发模式，以技术研发为依托，生产满足市场客户需求和引领市场需求的产品，解决不同成长阶段所需的技术支撑问题。
    庆安公司建立科技创新导向的产学研结合科研管理体系，并在科研项目选择方面，科技创新途径等方面实行聚焦战略。与高校进行战略联盟，形成优势互补，将公司的研发需求变成高校学术研究的方向和课题，以加强“探索一代”、“预研一代”中基本原理发现、阐明技术概念和用途、关键功能和特性的概念验证等环节。项目选择原则是：代表世界先进水平；满足国家重点项目需要；在技术上起到引领作用，产生重大带动作用；在效益上有较大贡献。

进行适应战略转型的人力资源制度改革
1．打通科研人员职业通道
    航空制造企业的研发和制造技术具有知识的累积性和经验的传递性，需要科研人才长期的知识积淀和工作实践。
    2009年，庆安公司实施薪酬体制改革，实行“长、家分设”，其中“长”是对行政序列职位和人员的简称，“家”是对技术、业务和技能序列职位和人员的简称。按照“体现企业战略导向和专业差别，兼顾实际人员素质结构；减长增家、为员工职业发展打通通道”的原则进行职位体系设计，形成横向三大序列（行政序列、技职序列、业务序列），纵向十一个级别组成的职位体系，并通过入岗入职公开竞聘的方式实施改革，让每个员工都可在各自的职业通道上纵深发展，横向拓展，保证企业发展所需的专业人才有足够的专业积淀。从2006年到2009年，庆安公司设计研发人员由占总人数的2%上升到8%，工程技术人员由占总人数的15%上升到22%，管理人员则由占总人数的18%下降到13%，科研技术人员数量的合理上升，保障了公司转型所需的人力资源。
2．开辟关键人才录用的绿色通道
    为获得企业战略转型所需的科研人才，庆安公司确定面向社会招聘和破格提拔选聘的“不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份”原则，为科研人才开辟“不拘一格，唯才是用”的绿色通道，引进科研生产所需的高级人才、学术带头人。对内挖掘人才潜力，合理使用人才为运行方式，科研人才100%是通过竞聘机制产生的。
3．岗位工资向科研人员倾斜
    薪酬改革后，庆安公司的薪酬结构由四项构成：基本工资单元、岗位工资单元、绩效工资单元、必要的津贴补贴单元。与以前不同的是：岗位工资同岗同酬，技能工资同级同酬；岗位工资向工程技术类进行大幅度倾斜。各单位绩效工资总数根据各单位KPI考核结果导出，个人绩效工资由各单位根据绩效工资总数进行二次分配；以协议薪酬和项目薪酬的方式灵活解决科研人员在项目进行中没有绩效的问题。

以信息化手段助推企业转型
    庆安公司快速推进信息化建设重点项目，通过数字化设计制造技术改变原来的设计制造方法，包括标准、规范和技术体系。借助计算机网络技术，采用三维数字化定义，把飞机的结构和零件用三维实体描述出来，并且把各种技术要求、设计说明、材料公差等非几何信息以及各结构之间的相对位置表示清楚。在此基础上进行虚拟装配，检查零部件之间是否发生干涉以及它们之间的间隙，排除设计的不合理性，最终形成数字样机。数字样机作为制造依据，基本上实现精确设计，最大限度减少工程更改，节省大量工装模具和生产准备时间。三年来，庆安公司先后启动PLM、CAPP、ERP和MES等重点信息化建设项目。通过PLM和CAPP项目着力解决产品研发设计和工艺设计的专业性和快速性；通过ERP和MES系统着力解决企业的基础性资源和末端业务的信息化管理。目前PLM、ERP和MES建设已实现企业的虚拟设计、企业的物流管理和车间现场管理的信息化。

    三年来，庆安公司通过自主研发，在航空业务领域约有30项产品获得国家专利，其中约有20项产品经国家鉴定达到国内领先水品，2项产品达到世界先进水平；在非航空业务领域，约有15项产品获得国家专利。产品的附加值和技术含量不断提高，航空产品利润平均增长率约为47%。■