神华集团建设“五型企业 
 
 本质安全型、质量效益型、创新驱动型、节约环保型、和谐发展型。

■ 文/神华集团有限责任公司

    神华集团有限责任公司（简称神华集团）将企业管理问题归纳为五个方面，即安全生产问题、质量效益问题、科技创新问题、节约环保问题、和谐发展问题，提出以“五型企业”（本质安全型、质量效益型、创新驱动型、节约环保型、和谐发展型）建设为基础开展管理优化。

一、推进“本质安全型”建设，优化安全管理，提升企业事故预控能力
    通过开展“本质安全型”建设，神华集团以安全文化为载体、以风险预控为手段，构建安全生产长效机制；把安全管理落实到生产经营各环节，确保人、机、物、环境、制度的高度统一，进一步提升企业事故预控，实现安全生产的能力。
    一是更新安全生产观念。树立“煤矿能够做到不死人，生产时瓦斯不超限、超限就是事故”的安全理念，增强安全生产的信心。
    二是建立健全安全生产风险预控体系。在调查研究基础上，建立以预控为核心、以危险源辨识为基础、以切断事故发生的因果链为手段、以人的不安全行为预控与管理为重点、实现“人-机-环-管”最佳匹配的风险预控体系，并相应制订包含5部分、28个系统、206个元素在内的风险预控评价指标体系。煤矿安全管理由事后处理向事前预控、由被动接受向主动预控转变。先在上湾煤矿组织试点，后在神东公司推行。
    三是推进“九位一体” 安全生产管理体系建设。党委抓督察宣教、行政抓全面管理、分管抓监督检查、总工抓技术管理、工会抓群网、团委抓青岗、纪检抓效能、妇联抓协管、员工互相监督，形成安全生产齐抓共管的局面。同时，建立健全安全监察体系，完善应急救援预案体系，形成群抓、群管、群防、群治的局面。
    四是采取根本性措施。围绕“人、机、环、管”等安全生产最根本环节，强化管理措施。为了提高员工的安全生产素质和技能，先后投入大量培训专项资金，建成国家一级安全培训机构和9个煤矿安全培训基地，形成数百人的专兼职师资队伍，编制56种安全培训教材，年度安全培训矿长、班组长、员工总量达到10万多人（次）。同时，经常组织安全技能比武、救援演习、自救互救演练活动，有效提高员工安全操作技能。为改善安全生产技术措施和安全生产环境，2005年至2009年，神华集团累计投入80多亿元，陆续对所属各矿井进行了通风及瓦斯抽采、安全监测监控、排水、防尘、防火、供配电、运输提升等系统的安全设施改造和安全隐患治理。高瓦斯矿井都完善了瓦斯抽采、通风网络系统和通风设备；重点煤田火区实施灭火工程，对地面塌陷区进行黄土回填，强化矿井火灾预测预报和火源探测工作，完善灌浆、充氮气系统等防灭火设施；水害威胁比较严重的矿井，实施探放水工程，加强水害治理；对国家明令淘汰有安全隐患的机电运输设备，有计划地逐步进行更换；对各类井下安全监测监控设备、设施进行补充和完善，并逐步实现监控系统联网；完善矿井采掘工作面防尘喷雾系统，建立井下人员定位系统等，为安全生产奠定可靠基础。

二、推进“质量效益型”建设，转变发展方式，提升企业市场竞争力
    长期以来，神华集团主要依靠规模和业务量扩张，增加煤炭产量和发电量，提高企业经济效益，实现快速发展。根据“质量效益型”企业建设要求，神华集团着力转变主要靠外延扩张提高效益的传统发展方式，坚持走“以质量求效益”的集约化发展道路，强化“质量是企业的根基”、“以质量求效益”和“质量与效益并重”的观念，实现速度、质量、效益、社会责任相统一和企业效益与社会效益的最大化。同时，转变过去只注重产品质量、工程质量的狭隘质量观，树立包括产品质量、工程质量、产业与产品结构、成本管理、资金管理等在内的大质量观。
    一是优化产品质量管理。在煤炭产品质量管理方面，建立煤炭销售中心和煤质管理信息系统，形成以销售为龙头、市场为导向、煤矿生产为重点的全过程煤炭质量管理体系，打造和提升以“高品质、高技术含量、高附加值”为特征的“神华煤”品牌，实行特色产品（20%）、优质产品（60%）、普通产品（20%）并举战略，全面提高神华煤质量。2009年，神华集团通过煤质提高等措施，增加收入 16 亿元。
    二是优化工程质量管理。神华集团每年约有800亿元投资于建设工程，横跨煤炭、电力、煤制油煤化工、铁路、港口各个业务板块，工程建设周期长短、工程质量优劣对企业发展和经济效益有着至关重要的影响。为此，建立工程造价中心，完善建设工程监管体系，加强重点建设项目的质量控制、进度控制、投资控制、安全管理、设计管理和商务及采购管理等，保障项目建设高质量顺利进行。神华集团建设的“煤制烯烃示范工程”，是世界首套、全球最大国家级示范工程，于2007年9月开工，2010年5月31日建成，创造了中国石化行业同类项目投资最省、质量最好、安全最佳、进度最快、管理模式最新、多赢和谐等6项佳绩。
    三是优化产业与产品结构。神华集团不断优化以煤炭开采为基础、向煤炭深加工延伸的产业链，同时把优化产品结构视为实现企业经济效益和社会效益最大化的关键措施。2006年以来，加快洗选煤厂的建设，保证煤炭产品质量，满足用户的需求，减少矸石的无效运输，提高煤炭利用效率。2009年底洗选煤能力超过2.8亿吨，实际洗选加工原煤约3亿吨，比2005年增加了1倍。每年减少CO2排放7000万吨以上。同时，适度提高洗选深度，优化产品结构，增加块煤、低灰煤和高炉喷吹煤等高附加值煤炭产品产量，每年带来40亿元的经济效益。
    四是优化成本管理。运用“成本三分法”，从战略、运营和财务三个层面将成本分为决策成本、运营成本和财务成本，采取措施加强成本管理，提高企业经济效益。在内部整合、资源并购等方面，运用决策成本领先战略已获得上百亿元效益。通过强化“大成本”意识，建立起涵盖项目决策和建设、生产运营、筹融资及税收筹划等环节的全面成本控制体系，以及“集中采购、集中储备、集中配送”的物资管理体系，充分发挥基本建设、物资采购、设备管理、生产技术、安全环保、人力资源、财务等有关业务部门成本管理的综合协同作用。
    五是优化资金管理。不断完善预算的编制、修订、审批、执行、分析、考核等工作，扎实推进生产经营预算、成本费用预算、资本性支出预算、资金预算、三年滚动预算等全面预算管理，引入“经济增加值”考核，增强预算的科学性、全面性和严肃性。同时，加强资金集中运作的力度,提高资金使用效率。2009年，由于资金实行集中管理，减少利息支出近19亿元。

三、推进“创新驱动型”建设，完善创新体制机制，增强企业发展动力
    建设“创新驱动型”企业，就是要以实现自主创新为目标，抓住技术开发和市场开发两个关键环节，努力提高原始创新、集成创新和消化吸收再创新能力，加快科技成果向现实生产力转化，加强知识产权保护，推动企业核心竞争能力持续提高。
    一是构建科技创新体系。神华集团通过整合各类科技资源，构建了科技创新组织体系、科技创新管理体系、科技创新评价体系（见图1）。同时，采用战略合作、项目合作、合作共建等形式，与国内外相关单位建立广泛的科技合作关系，聚集国际国内各种科技创新要素，建立起以神华技术委员会、专家咨询委员会、专家库为决策支持，神华技术中心为主体，煤、电、油、运四个板块技术分中心为骨干的三级科技创新和研发体系。2007年到2009年，神华集团用于科技研发的投入由3亿元增长到13.95亿元。
    二是发挥技术创新战略联盟作用。针对科技力量薄弱的特点，神华集团牵头组建了国家级技术创新战略联盟，通过对内加强科技队伍建设和对外充分利用社会科技资源，加大科技攻关力度及科技成果利用。先后开展矿区资源与环境协调开采、煤炭采掘装备本土化、高产高效安全环保矿井建设、煤高效洁净安全燃烧、节水发电等重大技术的科研攻关。为了改变绝大部分高端采掘装备和配件都依赖进口、国外供应商垄断的局面，神华集团决定进行煤炭重大采掘装备本土化研发。采用战略合作与招标相结合的方式选择研制单位，整合核心技术资源，提升攻关能力，攻克液压支架的电液控制系统技术难关，先后研发成功2.4米至７米等一系列架型的液压支架。其中，7米大采高液压支架是世界上最大采高、最大难度的支架，已在神东补连塔煤矿投入生产，月单产原煤140万吨，煤炭回收率比6.3米采高工作面提高10%以上。2007年到2009年，神华集团累计推广应用国产化液压支架34套（5772架），3年共计节省采购支出66.4亿元，并为相关制造企业带来近百亿元的市场。
    三是不断提高科技创新水平。通过多年科技攻关和创新实践，神华集团开发出具有自主知识产权的煤炭直接液化新工艺技术。2008年底，年产百万吨油的煤直接液化示范项目成功出油，到2010年6月底累计生产成品油和其他化工产品442653吨。这是我国煤化工领域自主创新和产业化的重大突破，标志着我国成为世界上唯一掌握百万吨级煤直接液化关键技术的国家。
    四是推进管理体制创新。借鉴国内外经验，整合集团公司和上市公司总部，调整职能，进一步明晰母子公司关系、管控模式和运行机制。将内蒙古西部原乌达、海矿、蒙西、乌海煤焦化4个公司整合为乌海能源公司，将神东矿区4个公司整合为神东煤炭集团。同时，理顺集团公司、上市公司及下属各子（分）公司的责权关系，减少管理层级，提高管理效率，实现资源优化配置，人员、设备、技术共享和资金集中使用，发挥聚合倍增效应。仅神东矿区4个公司整合后，每年节省各项费用10亿元以上。
    五是推进信息化建设和经营管理流程再造。神华集团与国际知名咨询公司合作，完成“流程优化与信息化总体规划”项目。对神华集团的管控体系进行完善设计，对400余个关键业务运营和管理流程梳理和优化。结合优化后的集团管控架构和业务流程，制定信息化蓝图和实施路线，有序开展流程落地、信息化实施，提高企业整体管理效率和总部业务管控能力。

四、推进“节约环保型”建设，改变生产模式，提升企业可持续发展能力
    近年来，神华集团不断强化员工的资源节约和环境保护意识，运用先进技术、工艺装备，强化管理，加强资源节约和环境保护，逐步采用“资源减量（节约）—产品—再生资源”的新型生产模式，建设“节约环保型”企业。
    一是改进工艺、技术，减少资源使用量。神华集团把煤炭资源充分利用放在重要位置，通过优化矿井设计，采用加长工作面、大采高综工作面、放顶煤工作面等新工艺、新技术，加强现场管理，减少端头损失、浮煤损失和面积损失等措施，提高煤炭回收率，采区回采率逐年提高（见图2）。2009年与2005年相比，回采率提高了15个百分点，高于国家的规定。生产1吨原煤动用的煤炭资源储量，由1.48吨减少到1.22吨，4年累计节约煤炭资源1.8亿吨。
    二是加大节能减排投入力度。2006年以来神华集团累计投入35亿元，开展锅炉改造、变频改造、无功补偿等多项技术改造措施，加快水资源利用和废水处理设施的建设，强化脱硫脱销工作，加大煤矿排矸场治理与粉尘治理力度。
    三是实行多种资源的循环利用。在煤炭开采、煤炭洗选加工、煤制油、发电等生产过程中，对所产生的大量污水、煤矸石、粉煤灰等进行回收利用。采用煤矿井下采空区蓄水、采空区矸石过滤井下废水技术，实现井下水的循环利用。经过对老设施技术改造和新项目建设与环保“三同时”，所有洗煤厂的洗煤用水、发电厂冷却水、煤制油用水都实行闭路循环，既减少了水资源浪费，又减少了环境污染。开发“分层开采、无盘区划分、立交巷道平交化”无岩巷道布置技术，从源头上减少矸石产出量；开发井下废巷道、采空区矸石充填等技术，实现井下矸石不外排。神华集团成立矸石发电公司（神东电力公司），利用煤矸石发电，2009年发电消耗矸石近千万吨。根据准能矿区矸石中氧化铝含量高的特点，重点研究从粉煤灰中提取氧化铝技术，不仅减少环境污染，还可以取得良好的经济效益。

五、推进“和谐发展型”建设，改善与利益相关者关系，提升企业凝聚力
    建设“和谐发展型”企业，就是要以全面构建和谐、宽松的发展环境为目标，正确处理各种关系，着力推进产业和谐、内部企业和谐、企业文化和谐、企地关系和谐，实现协调发展。
    一是建立高层定期访问机制。从集团公司到子（分）公司，建立了分级定期访问地方政府或与地方政府座谈联谊的制度，畅通交流渠道，提供交流平台，增加相互了解，化解各类矛盾。
    二是建立重大问题及时沟通制度。凡是涉及地方利益的企业发展重大项目，如资源管理、土地征用、村庄搬迁等，都及时与地方政府和居民沟通，主动征询对方的意见，形成共识，确保双方工作对接畅通。
    三是完善与出资人、用户、供应商等利益相关者及有关企业之间的关系。在认真执行国家法律法规前提下，按照“和谐发展、互利共赢”的原则，寻找互利互惠的合作契合点，深化依存的关系。
    四是履行社会责任，支持地方经济发展。神华集团公司及下属子（分）公司定期了解和讨论地方经济和社会发展的热点、难点问题，并力所能及地提供帮助。如在同等条件下，优先招收当地大学生到企业工作；发挥企业安全管理和救护组织的优势，帮助地方政府进行安全培训、安全救护和抢险救灾。
    五是协调企业内部各业务板块之间关系。神华集团内部各业务板块关联度强，工序和流程环环相扣。为协调处理好这些关系，集团公司建立了战略协调机制，研究和协调煤、电、油、运等各业务板块发展问题，同时，做好各板块内部业务流程衔接，保证了各业务板块协调发展。
    六是协调企业与员工之间的关系。神华集团各级领导率先垂范，依法办事，廉洁自律，尊重员工的民主权利和创造精神，关心员工疾苦，保护员工的合法权益。凡是涉及员工利益的事项，都公开、公正、公平处理，带头营造和谐的干群关系。如在用人方面实行“阳光化”，集团公司部门总经理、子（分）公司总经理助理以下的管理岗位，都实行竞聘上岗。大力推行“幸福员工”工程，解决许多员工关注的热点、焦点、难点问题，营造和谐良好的工作生活环境，提高员工的幸福指数，让员工有安全感、公平感、成长感、成就感、自豪感和归属感，成为行业最幸福的员工。■

“大型综合能源集团以‘五型企业’建设为基础的管理优化”获第十七届国家级企业管理创新成果一等奖。主要创造人：张喜武、张玉卓