中国蓝星的战略采购管理体系 
　　     
    
 由单纯降低采购成本转变为供应商、企业、客户三方的战略增值;着眼于长期、持续提升企业竞争力;将管理对象外延，实现企业内部协同和内外部协同。

■ 文/中国蓝星（集团）股份有限公司

    中国蓝星（集团）股份有限公司（简称蓝星）是一家以化工新材料和特种化学品为主业的新型国有企业，它以提高集团管控能力为目标，以信息化技术为手段，以采购管理变革为切入点，通过建立战略采购管理组织架构和标准业务流程，制订和实施类别采购策略，优化采购业务；强化供应商管理，与战略供应商建立长期合作关系；实施物流集中管理，优化供应链；强化全员培训，制定战略采购管理的KPI指标，实施平衡积分卡考核等措施，初步建立了战略采购管理体系，发挥了集团规模优势和协同效应，降低了供应链成本，提高了集团管控能力。其主要做法如下：

中国蓝星（集团）股份有限公司的“以提高集团管控能力为目标的战略采购管理”获第十七届国家级企业管理创新成果一等奖。主要创造人：任建新
一、战略采购管理框架
    与传统采购管理相比，战略采购管理有三个主要特点：一是管理的目标不同。战略采购管理的目标由单一降低采购成本转变为供应商、企业、客户三方的战略增值，战略增值的内容除成本外，还包括质量、客户满意度等方面。二是管理的时间维度不同。战略采购管理着眼于长期、持续提升企业竞争力，采购策略不仅仅局限于应急需求和市场波动。三是管理的空间维度不同。战略采购管理将管理对象外延到供应链，对管理的物料、供应商进行分类，并按分类采取不同的采购策略，并实现企业内部协同和内外部协同。
    蓝星战略采购管理原则：借鉴国际最佳实践，建立国际一流的采购组织，拥有一支持续发展的高素质专业采购队伍，按照标准业务流程和采购策略高效运作，实现业务管理水平持续改进和提高。
    蓝星战略采购管理目标：服务集团发展战略，提高集团管控能力；建立高效率的采购组织，提高管理效率和管理水平；改进供应商关系管理，与战略供应商建立长期互惠的合作关系，保证稳定供应和采购总成本最低。
    根据战略采购原则和目标，蓝星搭建了战略采购管理框架，主要分采购战略制定、采购战略实施、企业层采购执行三个层面（见图1）。
    采购战略制定主要明晰蓝星战略采购组织的战略方向和发展目标，根据集团发展战略，通过对内部需求、供应市场和供应商现状进行多维度、多视角的分析，制定出采购物料的分类原则、类别采购策略、类别采购管理和供应商管理原则等。采购战略实施是有组织地实施采购战略的具体采购活动，通过实施类别采购策略和业务优化方案、市场分析和预测、系统内产品互供、协同采购和供应商管理等，满足企业稳定生产需求，达到综合采购成本最低的效果。采购执行是蓝星下属企业进行的采购具体操作，从创建和审批采购订单开始，直到实际货物验收和付款。
    由于蓝星下属企业多、分布广、产品复杂，业务与管理差异性大，实现战略采购管理，要在组织架构上做出结构性的突破，采购人员的专业化采购能力要大幅提高；要对战略采购管理的业务范畴做出清晰的定义；要设计标准统一的业务流程并固化到信息系统；根据采购战略，制定类别采购策略，实施业务优化方案。

二、建立集中采购管理的组织机构和标准化业务流程
1.建立集中采购管理的组织机构
    蓝星在总部成立战略采购部，具体负责战略采购的管理工作，下设采购处、物流处、计划处、综合处。总部计划和综合部门不仅为采购业务提供支持和服务，同时还负责流程优化和采购人员培训，参与供应商绩效考核，对采购行为进行监督和制衡。完善企业采购部职能，将分散在动力处的备品备件、办公室的劳保用品、生产车间的易损易耗件及工具等采购职能全部集中到采购部。对企业采购人员实行双重领导和考核，不仅要接受企业的行政领导，而且要接受总部的业务领导，并且总部对企业采购人员的绩效考核权重占50%（见图2）。
    明确总部与企业的职责：总部战略采购部负责战略物料的采购管理，企业采购部负责一般物料采购（见表1）。
2. 建立标准采购业务流程
    根据总部与企业的职责分工，蓝星对下属企业的186个采购业务流程和众多的管理流程进行梳理和优化，制定标准统一的战略采购业务流程，包括8个主流程、25个子流程，涵盖采购的全过程和各环节，每个采购流程的审批层级最多不超过5个，一般在3-4级之间。此外，每个业务流程都配置相应的业务表单模板，共有75个表单模板，以实现管理制度化，制度表单化，表单电子化（见表2）。
    统一的标准化业务流程和表单模板，增加了业务操作的透明度和可视性，强化了采购风险管理，提高了管理水平和工作效率。

三、制定采购策略，优化采购业务
1.科学分类采购物料
    通过对下属企业采购物料的统计和分析，蓝星采购的物料有2000多种，分固体、液体、气体三种形态，其中危险品采购数量占采购总量的59%，并且涉及范围广、地区差异大。根据物料特性和采购金额大小，将所有物料分成15个类别。
    根据采购物料的重要性和对生产总成本的影响程度，将所有采购物料分为战略物料和一般物料。战略物料主要是指全年采购总额在1000万元以上的物料以及企业间具有协同采购和内部供应的物料。一般物料是指战略物料以外的所有物料，主要是一些采购金额小、零散的和不定期采购的物料。目前，蓝星战略物料的种类约100种，年采购金额已占到总采购金额的85%。战略物料的采购管理由总部负责，下属企业协助。一般物料的采购由企业负责。根据战略物料的确定原则，蓝星每年末都以文件形式发布下一年度战略物料清单，结合实际情况调整和更新战略物料。
2. 制定类别采购策略
    在对各个类别所涉及的企业内外部信息分析和论证的基础上，按照采购策略八步法则（见图3），结合调研取得的采购物料需求、供应商分析、市场供应数据，对各个类别内每种关键物料进行战略分析，制定每个类别的采购策略。采购策略中的重要内容就是业务优化方案和供应商绩效考核管理。采购策略将在未来1-3年内指导各个类别的采购行动，并且根据集团的整体采购战略和企业的业务开展情况，特别是结合市场的变化情况，进行必要的总结、完善和更新。
    运用八步法则， 15个类别都制定各自的采购策略，从协同采购、产品互供、新产品开发和替代、供应商管理、物流方式改变、中转库优化等不同方面，制定出采购优化方案，识别出成本节省机会。
3. 优化采购业务
    一是强化市场分析和预测，抓住市场波动机会低价采购。通过建立战略物料市场分析和预测机制，实现市场分析和预测的经常化、制度化。总部每周和每月都按时召开市场分析例会，每个类别都分析和预测关键物料价格变动趋势，并将分析结果以类别月报的形式让企业相关管理人员和采购人员分享。目前，总部类别经理准确分析和预测市场价格的能力大幅提高，主要物料月度市场价格预测和实际相比偏差在3%以内。
    二是优化内部产业链，全面实现系统内产品互供。目前具备互供条件的产品包括丙烯、环氧氯丙烷和金属硅等9种物料，都已通过长期合同形式全部实现内部互供。还形成蓝星与其他专业化公司的产品互供，拉动了集团内需、促进了销售，进一步优化了集团内部产业链，减少供需双方经营费用，提高了集团的综合竞争力。
    三是发挥集团规模优势，开展协同采购。例如，通过区域协同招标方式，所有企业实行阀门供应商寄售制零库存采购，平均降价幅度达到28%。

四、强化供应商管理，与战略供应商建立长期合作关系
    蓝星通过对供应商选择、评价和绩效考核，优化供应商组成，减少小型供应商数量。加强与国内外战略供应商建立长期稳定的合作关系，进一步提高战略供应商的比例，努力将传统采购的买卖关系变为战略合作伙伴关系，实现与供应商平等、互动、双赢，达到稳定供应资源、控制采购风险、进而降低采购成本的目的。通过计划选择、运营发展、集中支持、系统监控等四个维度，蓝星构建了供应商管理体系（见图4）。
    一是确定供应商选择标准。每个类别根据采购策略、采购物料的特点、物料供应商现状等制定相关供应商准入标准。供应商准入标准可根据各类别的特点分不同的维度，从基本资质、硬件条件、人员管理、IT系统、标准化体系、业务规范、改善及优化等评审要素中选取必要的要素形成类别准入条件。
    二是建立供应商绩效考核体系。定性评审法和定量指标法相结合，其中定性评审得分占30%的权重，定量指标得分占70%的权重。供应商绩效考核频次为一年一次，每年10月底完成考核。
    供应商综合能力的考评采用定性评审法，由总部类别经理组织下属企业采购和使用部门人员进行考评。考评内容涉及成本和报价、质量和监控、服务和交付、管理和沟通、技术和创新以及环境和责任六个维度，根据每个类别的特点设定每个维度的权重。
    供应商业务能力的考核采用定量指标法，由总部类别经理负责考核。定量指标法设置统一量化的KPI指标，如订单履约率、交验合格率、准时送达率等。这些KPI指标能在管理信息系统中自动生成，并根据供应商管理战略不断改进供应商的绩效考核指标，以确保能客观及时地反映供应商的绩效情况。
    三是实施供应商分类管理。供应商分类的前提是通过蓝星供应商准入标准，进入蓝星供应商供应体系；通过集中招标和比价采购，进入蓝星供应商服务体系；通过服务试行内绩效考核，进入供应商分类体系。
    供应商进入到供应商分类体系后，实施不同的供应商管理策略。通过各个类别制定的不同供应商分类标准，将供应商分为战略供应商（A类）、次要供应商（B类）、约束性供应商（C类），便于对不同供应商实行不同的管理发展策略。对战略供应商实行重点维护策略，逐步过渡到战略合作关系；对次要供应商实行择优培育策略，根据情况有选择地使用；对于约束性供应商，实行逐步替换淘汰策略。
    四是优化供应商结构。通过制定和实施供应商考核和管理办法，统一各个类别供应商的准入门槛、量化考核标准和分类标准，淘汰一大批规模小、服务质量差的供应商，并引入一批国外的战略供应商。2007年蓝星战略物料共有各类供应商2600多家，2009年底降低到820家，2010年上半年供应商数量仅为468家。
    五是与供应商互动、共赢。与供应商合作，蓝星提高和稳定加氢苯的质量，利用加氢苯替代石油苯生产苯酚、丙酮。这样，既扩大了加氢苯的应用领域，提高了加氢苯销售价格，供应商增加了盈利能力，同时也解决了蓝星石油苯采购难、价格高的问题，降低了采购成本，提高了盈利能力。通过与供应商的互动，不仅满足供应需求，降低采购成本，稳定生产，提高产品质量，同时为供应商开辟了一条新的供应渠道，提高盈利能力，实现供需双方的共赢。
    六是与供应商建立长期稳定的合作关系。在对供应商进行全面考核的基础上，识别出各种物料的战略供应商。每种供应困难的关键物料都确保有2－3家战略供应商，并与这些战略供应商建立长期稳定的合作关系，签订长期供应合同，保证稳定供应。目前，已与207家国内外战略供应商签订长期框架合同，占供应商总数的44%，占总采购额的52%。■