提高零售效率的方法
家乐福的“进场费”模式被大润发、中百等本土零售商击败的原因，在于对现代分销渠道的不同理解。
作者：布鲁诺·兰纳来源：环球企业家 

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　　现代零售渠道（包括超市和大卖场等）在中国各大城市扮演着愈来愈重要的角色，其销售额占城市快速消费品零售市场销售总额一半以上，增速高达14%。在充满机遇的中国现代渠道，零售商如何获得可持续性的发展？
　　我们的研究发现，尽管现代渠道提供了种类繁多的商品选择，但只有一小部分品牌贡献了绝大多数的销售额。比如在衣物洗涤剂品类，前5大品牌在现代渠道的各大零售商均占该品类销售额的65%左右。但在中国各地，各大零售商往往为了向供应商收取“新品上架费”，不断增加商品数量，最终导致其货架空间和运营资本不得不被销售额极低的商品所占用。此举影响有多大？通过对中国两家大卖场在个人护理和饮料品类的数据分析，我们发现，销售额排名后25%的商品仅占总销售总额的3%甚至更低。
　　对零售商而言，应该谨慎运用品类管理向消费者提供合理的商品选择。如果一味增加商品数量，有限的货架空间和流动资金或将被那些贡献极低的商品低效率地占用。目前，很多零售商只看到向供应商收取“新品上架费”的蝇头小利，而忽略了其潜在的弊端，可谓“捡了芝麻丢了西瓜”。
　　如果零售商能有选择地将销售额极低的商品下架，就能避免过多的选择困难与混淆，为消费者的购物提供便利，最终进一步提高销售业绩。例如，某家大卖场有选择地下架了40%的低销售额商品后，80%的消费者并没有发现商品数量有所变化，甚至有15%的顾客认为商品选择反而变多了。这一改变不仅方便了消费者对商品的选择，更将销售额提高了25%。
　　通过对现代渠道中大卖场业态的进一步深入研究，我们还总结了能给在中国市场追求可持续发展的零售商带来更多启示的发现。通过对上海和武汉这两大城市的主要大卖场的研究证明，特定区域内市场份额的增长源自两个驱动因素：零售商的门店数量和销售面积。以武汉的中百为例，中百作为当地大卖场渠道的市场领导者，也拥有最高的渗透率。高渗透率的背后是中百数量众多的门店—它在武汉共开设有71家大卖场，比第二名多出23家。
　　然而，拥有较多的门店数量是远远不够的。零售商需要利用门店数量的优势最终实现其消费者钱包份额（指某大卖场的购物者在该大卖场的年度支出占其在所有大卖场总销费额的比例）—即鼓励购物者更频繁地光顾其门店购买商品，并在范围更广的品类中进行选择。仍以中百为例，平均每户家庭在过去一年访问中百的频率是18.6次，而其最强劲的竞争对手仅为11.2次。中百在吸引消费者购买更多品类方面也位列第一。平均每户家庭过去一年在中百购买的品类数量高达26个，第二名仅为16.3个。凭借购买频率和购买品类数量方面的绝对优势，中百购物者的钱包份额几乎是第二名家乐福的两倍。
　　从全国范围来看，中百、大润发、华润万家和永辉超市等领先的本土大卖场的购物者钱包份额率均高于沃尔玛、欧尚、乐天超市、家乐福等国际零售商。本土大卖场的平均钱包份额为38%，而国际零售商仅为26%。
　　在未来，随着现代渠道向规模较小城市的进一步扩张，“多品牌偏好”行为将更为普遍，品牌商需要相应增加对“多品牌偏好”品类的店内促销投入。零售商应该与每个品类中的领先品牌进行合作，改善品类管理以期提高销售额。更重要的是，零售商应立足于特定的目标区域，致力于在目标市场达到一定的规模并实现较高的渗透率。同时，采用有效的零售模式，增加消费者的购买频率并鼓励其提高消费支出，从而创造出色的零售业绩，实现企业的可持续性发展。
　　采访整理黄一菡