万丰奥特的内控体系建设（2011年第7期）  
 
万丰奥特控股集团有限公司以永续经营为目标的内控体系建设获第十七届国家级企业管理创新成果二等奖，主要创造人：陈爱莲　     
    
 当民营企业完成了初步的积累，开始走上集团化、规模化道路之后，完善公司治理结构、建立有效的内控体系是一道必须经过的坎。

■ 文/万丰奥特控股集团有限公司

    万丰奥特控股集团是浙江一家民营企业，原为单一生产铝轮毂的制造企业，经过多年的发展，目前已拥有汽车零部件、机械装备、金融投资、新能源新材料四大产业，实现了跨行业、跨地域、多元化、国际化经营。
    在这一过程中，也造成了一定程度的人、财、物、信息、管理等方面的力量分散，导致风险增大。万丰认识到，需要通过加强内控体系建设，明确不同的企业治理层次，并赋予不同治理层次相应的责权利，以有效防范集团化、多元化发展过程中的风险。

完善法人治理结构，健全企业内控组织体系
    万丰经过多年探索和发展，已经逐步形成以财务监督为主题，经营质量监控为核心，内外部审计为主线，多层次、全方位、全员性、互通式，分别对总裁（总经理）、董事会、股东会、党委会四个机构负责的内控组织体系。
    股东会是内控活动的最高管理机构；董事会既有决策功能，又有内控功能，下设审计委员会，负责审核财务信息，协调内外部审计，评价审计工作质量，审查内控制度和指导重大风险管理活动；监事会作为公司治理结构的重要组成部分，由40%的员工代表和60%的股东代表组成，既对股东会负责，也代表了相关利益者的意志，有权对公司董事、高管履行职责的合法性进行监督和评价，对行为不轨的董事、高管有弹劾权；党委会是中国民营企业的特色，除了做好党、工、青、妇、兵组织工作以外， 万丰党委会还行使监督职能、维权职能。
    总裁（总经理）既是董事会决议的执行者，又是企业经营管理活动的组织者，也是内控管理的行政领导者。为了加强必要的监督，万丰设立了审计部、内卫监察部，并直接对总裁（总经理）负责。
    从组织机构上看，股东会、董事会、监事会、总裁（总经理）“四驾马车”，万丰党委书记由董事长兼任，同时又是企业的大股东；副书记是党委书记在内控管理方面的助手，兼任监事会主席；总裁（总经理）也是董事会直接任命的；最终，还是回归到“一元化”领导体制上来了。
    财务部门主要负责反映和监督企业的经营活动，为决策提供各类财务资料，为内控活动的开展提供各类信息，并对经营风险、管理缺陷提出意见和建议。财务部门负责人除直接向总裁报告工作外，同时也向董事会报告工作。
    内审部门对各类业务和控制进行独立评价，以确定是否遵循公认的方针和程序，是否符合制度和标准，资源使用是否经济和有效，是否能实现组织目标。审计部门负责人同时出任监事会成员，除直接向总裁报告工作外，同时也向监事会、审计委员会报告工作。
    内卫监察部门负责物流控制、人员进出检查管理及园区安全管理检查监督，负责受理员工举报、内部经济违法、违纪行为的查处工作。

完善内控制度体系，强化“五力监督”
    万丰经过多年实践，借鉴战略管理“五力模型”，引伸出“五力监督模型”，即：
    （1）自上而下的外部审计、内部审计、内卫监察、财务监督、不相容岗位的设立等，这是监督管理的主导部分。
    （2）自下而上的民主评议，由工会组织实施。评价结束后，按评价分值进行从高到底的排序和公告。同时由专门人员对评价形成《民主评议分析报告》提交董事会讨论，建议变动最后三名干部的岗位，并作为干部当年考核，下一年度职务任免、薪资调整的重要参考依据。
    （3）自我管理，主要体现在每一位万丰员工都要学习、适应内控文化，经理层以上干部，企业人、财、物、信息，产、供、销、开发等重要岗位人员，通过《家庭大事报告制度》每年须将家庭大事向董、监事会提交书面报告，变被动内控管理到主动内控管理，这是整个“五力模型”的中心环节。
    （4）由外到内的廉洁协议。万丰推行与客户签订廉洁共建协议的制度，即企业与供应商、客户的所有经营活动，都须签订《廉洁协议》或填写廉洁条款，在合同中约定双方不得为业务、结算等事项对对方员工及其亲属请客、送礼或暗中给予回扣或其他形式的好处。否则，违约方应承担一定的违约责任，无过错方有权解除合同。
    （5）多方面互通性的信息沟通，坚持教育、惩罚有机结合的管理模式。目前已有两名基建部门的违法乱纪者受到法律和企业制度的惩处。
    另外，万丰还强化了部门综合控制机制。一是实现部门、岗位间的互相监督和制约。在不相容职务的管理上，编制《内部控制一般规范》，对“生产、采购、销售、财务、资产管理、研发、信息化”工作中涉及到的不相容岗位进行明确规定，对于容易出现错误和舞弊的岗位和职务都要经过两个及以上的部门或人员的业务处理。二是完善授权审批制度，加强制度执行检查。集团年度经营计划有专门章节规定权限，以更好地发挥决策、执行、指导和监督的职能；并对合同签订、商务谈判等事项，实行授权委托的台帐式管理。

以行政监督为主线，充分发挥内审机构的作用
    在万丰的内控体系诸多监督方法中，审计监督贯穿于内控全过程。
    1.经营审计与管理审计有机结合。一是从年初经营计划、制度的编制，到计划、制度实施效果的认定，以及年终的考核兑现方案，都需要审计部门出具审计意见；二是以各级管理部门为基本对象，对各自应承担的责任、履行义务状况以及管理人员素质进行审计评价，尤其是公司总经理岗位变动时均须接受离职审计；三是将内部审计结果及时输入决策层，实现内部审计的管理价值提升，使审计结果更好地为经营管理决策服务。
    2.审计监督与客观评价有机结合。万丰组织各类监督活动，都要求得出基本结论。这一结论包括对业务流程的必要性、原则性、目标性，完善性、合理性、有效性的评价；对计划管理、合同管理、物流管理、资金管理、供应链管理、人力资源管理等评价；评价内容是相关部门、负责人的考评及奖惩依据，更是改进经营管理，完善制度和业务流程的重要依据。
    3.内部审计与外部审计有机结合。外部审计是合法性为基本导向的审计；内部审计是合理性、合规性为基本导向的审计。凡是外审已有结论的，内部审计可以直接引用，利用外部审计发现的问题线索，确定审计的重点领域。同时内部审计要向外部审计提供所需要的审计成果，及时沟通情况，做到信息共享，提高审计整体效益。
    内部审计评价主要包括两部分内容。一是经营管理情况评价。以年度为单位，从企业财务状况、经营成果、管理改革发展、重大事项处理等方面进行检查分析，得出评价结论，撰写年度审计报告。二是重大项目情况评价。主要是对项目实施、履行、管理效果等情况进行系统评价、评估。

以风险管理为重点，完善企业内部控制机制
    风险防范预警系统主要内容为200个控制点，并将控制检查任务落实到相关层级部门，每季度一次向上级报告。一般风险由各级部门自行管理；较大风险由审计、法律、财务部门分别管理；重大风险由监事会向董事会通报，由高层直接管理。对于检查发现的问题，要求责任部门依据风险预防管理程序制订“纠正或预防措施”；对于较大风险项目，要求责任部门依据风险 “预防措施”，对“业务、管理、审核、审批”各环节进行系统性检查评价，并限期整改。对存在严重失职的责任人员，要求相应部门作出处理。
    由经营管理班子为主体，做好事件本身的处置，将损失和影响降到最低限度。一般事件由各职能部门在职权范围内处置，内控部门对纠正效果进行跟踪、评价，对达不到纠正目标的要责令改正；重大事件由职能部门按“应急预案”进行处置。■