全面预算管理作为一种现代企业管理工具，在企业实践中发挥着极其重要的作用。烟草商业企业实行全面预算管理已10年多时间，全面预算管理作为所有权对经营权的控制手段，其重要作用已被行业各企业所认识。本文通过对宝鸡市烟草公司现有全面预算管理体系的分析,通过搭建预算组织机构、梳理预算编制流程、强化预算执行与监控、完善预算调整控制、强化预算考核与业绩评价的诸多方面,简要分析了构建宝鸡烟草公司全面预算管理体系的重要内容。

烟草公司全面预算管理体系的构建

扈啸  袁文艳  吕娜

研究背景

烟草企业经历了三十年的持续发展，经营规模和经济效益均迈上了一个新的台阶，但面对激烈的市场竞争，如何通过提高企业管理水平、采集综合信息和企业内部信息及时做出合理决策，达到既保证经营目标的实现，降低经营成本及费用、提高资产利用率，又保证企业的目标利润实现，走“安全效益”型的管理道路，在竞争中立于不败之地，成为目前必须面对并迫切需要解决的问题。烟草公司亟需开辟全新的管理模式，建立全面、科学，以经营过程为重心，对过程全面控制，使企业经营活动处于有效协调运转的控制系统之中，以企业战略为指引，提高企业管理水平、增强自我控制意识，由定性管理转向定量管理，这就是全面预算管理模式。

但是在实际执行过程中，由于起步晚、预算管理手段不完善，存在很多认识和实务上的误区，比如预算控制的桎梏、预算目标的短视、预算松弛、预算评价指标设置的不合理等，预算管理没有起到应有的作用。

笔者针对烟草公司全面预算管理现状，从预算管理的组织结构入手，包括预算编制、预算执行、预算控制、预算分析、预算调整、预算绩效考核等内容，结合平衡计分卡，从战略的角度重新建立一个全方位、全过程、全面的预算管理体系，充分发挥其功能作用，从内部挖潜增效。为其他地市级公司提高全面预算管理水平、提高经济效益提供参考及启示作用。

全面预算管理的组织机构设计

企业组织机构应按战略层、管理层和执行层三个层面来设计。全面预算管理的组织机构从上至下应由全面预算管理的最高决策机构、预算管理机构和预算执行机构组成。

全面预算管理的最高决策机构是公司的全面预算管理委员会。全面预算管理委员会作为公司预算管理的最高决策机构，根据新体系的设计思路，要显现全面预算管理的战略思想，应设置专门的职能部门进行预算管理日常工作，不应由财务（资金）管理科兼任，应增设预算管理科。预算管理科为预算管理机构。预算管理科需设置三个职能性岗位为预算编制与调整岗位、预算监督与控制岗位、预算考评与反馈岗位。预算编制与调整岗位负责进行全年预算编制及预算调整的组织工作。预算监督与控制岗位负责进行日常预算执行进度的监督控制和差异分析。预算考评与反馈岗位负责对各部门、各单位的预算执行情况进行考核，撰写月度预算执行情况通报与分析，负责年度预算总结。

全面预算管理模式的选择

烟草行业属于国家专卖行业，计划性较强，每年的卷烟和烟叶的产量和销量以及上缴的利税都是固定的，企业占有相对较高、较稳定的市场份额，因此，企业在进行预算编制时更多的注重上级任务和计划，要实现上级任务和公司年度经营目标利润，最主要的是在成本和费用的控制上下功夫，预算管理的重点在成本费用上，全面预算管理模式只能选择以成本预算为中心的预算管理模式。

公司现有的全面预算管理模式是采用参与型管理模式为主，与强加型和协商型预算管理模式相结合的全面预算管理模式。从运行情况来看，造成了预算松弛，指标有效性相对较差，并不是最优的预算管理模式选择，在新的全面预算管理体系的设计上，采用协商型的预算管理模式。可以尽可能的避免预算脱离实际，避免预算编制过程的讨价还价，减少预算松弛，也便于调动员工参与企业预算管理的积极性。

全面预算的编制

全面预算的编制程序。由于预算管理模式的改变，由参与型管理模式为主，与强加型和协商型预算管理模式相结合的全面预算管理模式改为协商型的预算管理模式，所以，预算的编制应采用：“自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总，协商平衡”的程序。由各单位和部门根据年度工作目标和经济目标值编制部门预算，逐级汇总、协商调整形成公司年度预算，经预算管理委员会审批后分解下达。

全面预算编制的内容。基于平衡计分卡的战略预算管理的思路，全面预算编制的内容应从公司层和部门层两个层面展开，总体上又分为财务指标、内部业务流程指标、客户指标、学习与成长指标四个部分。

公司层预算指标体系构建：企业的经营目标就是为了实现价值最大化，成果主要体现在财务指标上，财务指标为战略实施提供资本和资源支持，使战略实施得到保障。在指标制定上，应体现企业的整体盈利能力。基于此思路，将原有的预算内容并入到财务指标中，主要包括生产经营预算、财务预算和资本性支出预算。

部门层预算指标体系构建：企业把战略预算重点放在主要指标上，对公司层的预算指标应按所涉及的业务单元根据侧重点不同再进行分解，并在本单元内部引入平衡计分卡四维度，细化指标，赋予不同指标一定的权重，形成部门层的预算指标。具体思路是：销售部门制定销售预算时，还要引入反映顾客情况的客户指标，主要包括顾客满意度、客户投诉比例、客户投诉响应速度、新客户比例；引入内部业务流程时要强调对顾客及时、有效、连续地提供产品和服务，主要指标包括按订单供货的时间等；学习与成长指标如新品牌培育周期等。物流仓储部门的预算指标以成本类预算为主，结合分拣设备的先进水平、客户投诉比例、客户投诉响应速度及信息系统开发程度等指标作为该业务单元的预算指标。而管理部门除了编制部门费用预算，应结合实际情况有所侧重。如企管科需编制资本性支出预算，人力资源部门侧重于学习与成长指标。

预算调整

在现有体系中，预算调整分为常规预算和特别预算调整。预算调整在每年的八月份进行，主要是对费用预算的调整。在体系重构后，预算编制到月度，对预算只进行一次调整，不符合管理事项要求，应将常规预算调整细分为单项预算调整和总体预算调整。单项预算调整是指预测在下一月度累进无法完成的需要调整的单项预算，对该项调整应在下一月度的5日前由各预算单位提出申请，上报预算管理科，预算管理科根据监控情况和申请理由，与预算单位进行协调，在收到申请后3日内作出是否受理的意见，如受理则提交预算管理委员会审定。总体预算调整则依照以前的规定处理。特别预算调整如遇企业战略目标的调整，客观环境发生重大变化(如市场需求、行业发展和国家政策等方面)需要调整有关预算指标，以及其他必须调整的事项出现时，应随时由预算管理委员会召集各单位，召开会议进行商讨。

预算的考核与反馈

预算考核：预算考核分为预算工作开展情况考核和预算管理情况考核。

预算工作开展情况考核是指对预算所涉及的事项如预算编制、预算执行、预算控制、预算分析、预算调整等预算工作事项的考核，主要包括预算编制的工作的开展情况、预算编制的种类和方法、预算控制情况、预算调整情况；预算管理的科学性与有效性，包括预算编制、预算调整的申请以及执行行为的及时性、规范性、严肃性等。对预算工作开展情况考核以月度来进行考核。

预算管理情况考核是指对各部门关键预算指标完成情况的考核，应由定量考核指标和定性考核指标两部分组成，以定量指标为主。对不同指标设定不同的权重系数，权重系数依据指标的重要性而定，保持相对固定不变，系数的确定应同各部门协商确定。该考核指标应为年度考核指标。

各部门关键预算指标以部门平衡计分卡四个维度进行指标罗列。在考核指标设计上，不同部门应有不同的侧重点。如职能管理部门以费用预算执行结果为主，而营销中心、烟叶公司及各区县分公司则以利润预算执行结果为主。

预算反馈。为了能够适时地掌握和控制整个企业预算管理的情况和各个职能部门预算的履行情况，就需要建立及时、高效的预算反馈机制，可以更好地进行企业管理，从反馈中使企业领导和各职能部门管理者随时能了解预算执行的进展情况，并根据反馈信息做出相应的决策，控制企业经济活动脱离预算的差异，保证预算目标的完成。为了保证预算指标的全面落实，预算反馈要贯穿于全面预算管理的全过程。反馈的形式可以多种多样，有预算报告、每周例会及临时会等形式来完成。  

总之，全面预算管理是企业管理中的一项重要内容，它涉及面广、工作量大、影响力强，需要多方参与和协调。完善的预算管理体系通过执行、监督、控制等管理手段来提高员工、部门及公司运行效率，使各部门和员工的目标与公司战略目标达成一致，最终确保公司战略目标的实现。预算管理不能生搬硬套、闭门造车，要分析企业自身的环境，通过不断完善企业的管理制度，鼓励管理思想上的创新，才能构建一套科学的、有效的、符合企业自身发展的全面预算管理体系。

（作者单位：陕西省烟草公司宝鸡市公司）