自上世纪90年代初到现在，将近100%的财富500强企业，包括GE、宝洁、惠普、福特等公司，都采用360度考核和反馈工具。360度绩效考核可称为多渠道考核，但是，来自各方的反馈信息由于信息的不对称性往往出现差别过大的情况。
   因此，在360度绩效考核结果中，如何整合来自不同方向的人员的考核对于实施360度绩效考核的结果有重大意义。
360度绩效考核中考核者意见权重分配设计                 
  刘媛

一、360度绩效考核的涵义及问题
360度绩效考核系统是由被考核人的上级、同级、下级和（或）内部客户、外部客户甚至本人担任考核者，从四面八方对被评者进行全方位的考核，考核的内容也涉及到员工的任务绩效、管理绩效、周边绩效、态度和能力等方方面面。考核结束，再通过反馈程序，将考核结果反馈给本人，达到改变行为、提高绩效等目的。
与传统的上级考核方法相比，360度绩效考核反馈方法从多个角度来反映员工的工作，使结果更加客观、全面和可靠，特别是对反馈过程的重视，使考核起到“镜子”的作用，并提供了相互交流和学习的机会。
当然，这种考核方法也对企业人力资源管理工作者的能力提出了更高的要求。一是收集和整理的信息数量将大大增加，二是管理人员尤其是人力资源管理人员的反馈能力直接关系到绩效考核反馈系统的效能，三是绩效考核的内容和形式设计要复杂得多。 
这种新的考核方法是从西方引进，它与西方倡导的“个人主义”、“平等”、“竞争”、“激进开放”的文化体系相适应，而中国则强调以群体为本位，追求“和谐”、保守。有一些企业虽然斥巨资进行360度反馈考核，但是在推行过程中却遇到了很大的阻力，并且考核的效果也不佳，甚至造成了公司的人际关系紧张，给公司带来了不利的影响。
经过抽样调查，发现问题的产生，很大程度上是由于整合考核信息的权重分配的失衡。
假设某一部分的打分对考核结果有起主要作用，就会产生“羊群效应”，其他人会为着不同的理由但都不由而同地跟着打相同的分，以致考核结果失真。其次，如果平均分配整合信息的权重，就会导致每个阶层的人有相同的权力影响结果，然而不是所有阶层的人都对被考核者的相关情况有具体深入的了解，这样得到的考核结果由于差异过大，而无法整合，甚至得到模棱两可的没有任何参考意义的考核信息，从而无法进行信息反馈。
那么我们要确定整合考核信息的权重，使最了解被考核者的阶层有较大的权重，但又不至于完全左右考核结果，使最后的结果尽量接近真实，从而使得360度绩效考核真正的体现出它的优势所在。
二、调查结果分析
根据抽样调查三家公司的结果显示，受调查人员的总数和类型分布和不同考核方面所得到的客观性与重要性的人员数所占比例如下：
客观性：上级13％ 同级 40％  自我17％  客户 24％  下级6％
重要性：上级43％ 同级20％  自我20％  客户  14％ 下级3％
本次调查中。50％是公司管理层人员，50％是一般职员。在问及关于“对你而言，来自哪个方面的考核比较重要”时，70％的管理人员和80％的一般职员毫不犹豫的回答“来自上级的考核”。原因为“上级对本人的个人考核，影响个人事业发展”。在问及如果替同级人员考核，会遇到怎样的困难的时候，容易出现由于“朋友关系”而使考核结果脱离实际和“由于利益关系而出现同事之间的利益之争，影响考核”的两个原因成为80％的被调查人员的选择。
可见，“畏权反应”和“羊群效应”在考核系统体现尤为明显。这导致在调查结果中，竟然有超过半数的员工不满公司目前的绩效考核制度。原因如下：
首先，这些公司中有三分之二是采用“0度考核”，即单向考核，它将360度绩效考核简化为只采取上级考核或者同级考核或者自我考核的方式。这样做可以节约他们的考核成本，简化考核程序，甚至可以解决由于多方考核，信息过多而无法整合的问题。但这样的考核方式，失去了信息的真实性。
调查显示，60％的员工在公司的考核制度目前最让你不满的地方的问题上面，选择“考核环境不够公正，很难反应员工工作成果的真实状况”。公正性的缺失是这个考核的最大缺点。他们的信息整合方式很简单，直接取绩效考核的结果来考核员工。因此在这三分之二的公司中，员工基本都表示“目前公司的绩效考核制度不合理”。
其次，三分之一的公司使用的是360度全方位的绩效考核方式，但在考核结果整合时，员工表示“来自上级考核对他们的而言最为重要”。也就是说虽然公司采用了全方位考核，但在进行考核所得信息整合时，却把权重全部分配到了上级考核上。因此在考核信息反馈中，上司的考核完全了影响了最终的考核结果。
长此以往，整个考核体系将会完全变成单面考核，其他方面的考核对员工失去了约束力，调查的员工基本都表示，“如果使用客户对员工考核，将不具备任何困难”。因为客户的考核不会影响他们的绩效考核结果，所以他们将不重视客户的意见，严重的影响整个公司的服务质量，最后影响公司的绩效。这样的整合，失去了360度绩效考核的意义，甚至变成公司的负担。它不仅浪费了公司的资源，还大大影响公司的绩效。
360度绩效考核系统，一个很重要的环节就在信息整合上。很多公司企图采用这样的考核方式，但最后却不由自主的变成了“单向考核”。原因都在于他们无法正确整合信息。为了简化整合过程，节约眼前的成本，而采用直接取偏向性的权重。
经过调查数据统计，处于上级考核成为了比重最大的部分，其余的4个方面的同级考核，下级考核，自我考核和客户考核的比重加起来也远远不及上级考核的比重。
即是用一个方面的权重取到最大化，甚至直接影响最后的结果。其他反面所得的考核信息无法影响最后的结果，变成无关紧要的，那么自然在这些方面的考核就会失去意义。360度自然变成了“0度单向考核”，完全失去了360度绩效考核的优势，只顾眼前的利益而忽略了潜在的和未来的发展，这是目前大部分企业所面临的整合问题。
三、360度绩效评估权考核者意见权重分配的设计
根据2004年中国企业绩效考核现状调查，有82.70%被调查企业的“公司高层管理人员”参与了绩效管理制度的制定，59.30%被调查企业的“中层管理者”参与了绩效管理制度的制定。
从这一调查结果可以看出，国内企业的人力资源部和高中层管理人员都积极地参与到绩效管理制度的制定中来，这也是员工对上级考核的重视度大的一个很重要原因。同时，从调查结果也可以看出，只有16.50%被调查企业的“一般员工”参与了绩效管理制度的制定，20.60%的企业在制定绩效管理制度的时候听取了“外部顾问”的建议。绩效管理能否得到有效的执行，能不能真正发挥作用，不仅仅取决于管理人员对绩效管理制度的认同与理解，还取决于企业制定的绩效管理制度是不是符合各个部门以及员工的实际情况和考核的客观公平程度。
从以上这些方面来看，在绩效考核体系中，有必要更多的考虑到除上级以外的其它方面因素，如员工以及外部的考核等，可以使考核体系更加的客观公平。
因此，在中国实施360度绩效考核还是必要的。那么到底应该如何解决360度绩效考核在我国的实施过程中整合考核信息的权重分配失衡的问题呢？
根据调查结果，360度绩效考核的权重基本上是这样的：上级考核占27%、同级考核占39%、自我考核占17%、客户考核占16%、下级考核占1%。整合方面可采用加权法来整合360度绩效考核所得出的数据。         
本次调查作为抽样调查，结果并不能说具有普遍的适应性。但是，该模型可以应用于不同的企业。在实际应用时，我们可以根据该公司的具体情况设计调查分析问卷，并统计出相应的数字，再运用模型计算出权重。这样会更加具有针对性。

（作者单位：中国社会科学院研究生院）