锐意创新 敢争第一——记浙江省长城建设集团股份有限公司董事长沈康明
郑王成      
 

      一年一度的中国（杭州）西湖国际烟花大会是杭州市的一大盛事，每年都会吸引数十万杭城市民和来自海内外嘉宾前往现场观看烟花施放，这也成了浙江省长城建设集团上万名职工最为骄傲的一天。因为作为南北两个仅有的施放点——钱塘江施放点和运河施放点，各有一项杭城标志性建筑——杭州国际会议中心和西湖文化广场在缤纷绚烂的烟花下分外光彩夺目，成了当天杭城的两大聚焦点。而这两大建筑的施工总承包单位正是“长城建设”。
      位于钱江新城的杭州国际会议中心和武林门的西湖文化广场，风格独特，质量一流，品质超群，生动地诠释了“长城建设，敢争第一”的企业精神。
      长城建设的员工引以为傲的除了遍布省内外和阿尔及利亚的一项项标志性工程，还有他们的领头人——公司董事长沈康明。“想干事、能干事、干成事，”这是对一个人的极高褒奖。长城建设的员工都说沈康明就无愧于这一评价。

    临危受命的“三把火”

      1971年出生的沈康明毕业于浙江工业大学。1993年他进入了浙江省属大型国有企业——浙江省建工集团，后更名为浙江省建设投资集团。由于虚心好学，勤于钻研，又肯苦干，几年之后就被公司重用：先后被委以浙江省建工集团发展研究部经理、浙江建设投资集团投资发展部经理和产业发展部总经理、浙江省建设机械集团有限公司董事长、党委书记。2009年，39岁的沈康明，出任了现职——浙江省长城建设集团股份有限公司董事长、党委书记。
      当时长城建设正处于发展的低谷。长城建设虽然是国有控股企业，但国有资本只占股权的30%，其余都是由自然人持股。作为较早进入市场的国有企业，长城建设能够借力的国有资源非常有限。因此，公司的市场竞争力虽然很强，但由于个人利润主导了企业利润，公司上下崇尚的是自然人、分公司及项目负责人的个体利益，而忽视了公司的整体利益及全面发展，再加上市场宏观调控和某些决策性失误，企业一度进入了风雨飘摇期，公司上下弥漫着迷茫、失望的情绪。

    沈康明上任后烧了“三把火”

      第一把火是“治理整顿”，以重拾广大员工的信心。他把2009年定为“治理整顿年”。治理整顿首先从基础组织改造开始，以组织结构调整为切入点，精简机构和部门，总部部门由19个调整为13个，撤销了上海分公司、温州分公司、第八分公司等15个分支机构，加强法务管理，聘用外部专业法律团队，加大对存在问题的青岛市场区域整治力度，全力追究相关人员责任，最大限度减少企业损失，并实行岗位职务管理办法和综合绩效考核办法，使员工工作业绩与薪酬收入挂钩，营造相对公平的内部环境。推进实施七大精细化管理，即经营管理精细化、履约管理精细化、材料管理精细化、劳务管理精细化、成本管理精细化、结算管理精细化、考核管理精细化，有效化解市场风险。当年企业经营业绩就实现“V”型反转，承接业务67.46亿元，实际完成产值53.12亿元。同时调整项目经营模式，推行《工程项目经营管理目标责任书》，改变“一脚踢”全额承包方式，以阿尔及利亚项目、湖州市陌路农民安置房项目等为试点，发展项目自营直管模式。强化经营风险评审、资金风险评审和审计风险评审，突出对业主、项目及项目责任人的风险评估，加强与绿城、金都等品牌企业的战略合作，承揽大业务、大项目，从源头上把好业务质量关。并强化财务集中管理，实行大额资金用款审批制度，推行财务负责人委派制度，积极开展往来账款和内部借款清理，企业资金状况得到有效改善，利益格局得到了有效调整。
      第二把火是拓市场，抓转型。建筑企业的竞争，归根到底是市场的竞争。企业要做大做强，必须不断拓展市场，沈康明深知这一点。因此他一上任，就把拓展市场作为工作的主抓手。通过整合内外资源，在巩固省内市场的同时，大踏步“走出去”，向省外甚至国外要市场、要增量，使得国内市场延伸到苏、皖、川、陕等10多个省市，在海外阿尔及利亚拥有业务10多亿元。目前，公司的市场外向度达到了30%以上。建筑行业毕竟是薄利行业，公司要在利润和效率上有所突破，必须加快推进转型升级。沈康明的决策是，在坚持建筑业为主的同时，大力发展多元经营，明确把房地产开发作为培育产业，建筑工业为发展产业，建材商贸为扶持产业。这几年长城建设在多元经营上已经初尝甜头。其中总部大楼长城大厦和华丰村工业园项目每年的物业经营收入就近2000万元。
      而沈康明的第三把火是向全体员工深入宣传“依法治企”理念。沈康明亲自主持制定了“十二五”发展规划及人才、财务、走出去等相关子规划，修订并完善了生产、质量、技术、设备、安全等管理制度。公司全面实施“321”管理模式，即抓好项目经理队伍、安全员队伍、劳务队伍的三个队伍建设；抓好公司与分公司之间生产管理模式、项目管理的两个模式；抓好注重市场安全生产氛围的一个现场管理。推进实施“12340”安全工程：即一把手负总责，提高安全生产事故防范、应急处理的两个能力建设，落实好安全生产巡查制、安全生产风险分析例会制、安全生产警示黑名单制等三项制度，坚持严防、严管、严查、严教四严，保证安全生产形势平稳。沈康明上任的第一年，长城建设就获得了浙江省建设工程质量安全管理先进企业称号。在“依法治企”理念的主导下，公司大力推进品牌发展战略，要求下属每个单位每年创一项质量精品工程。为此，公司制订并实施了《创工程大奖管理办法》，最高奖励额度达300万元。近三年，长城建设共荣获地市级以上优质工程奖50余项，其中省级以上优质工程10项，杭州良渚国际度假酒店还荣获了国家优质工程银质奖。同时，大力推进科技进步。一方面提升科技自主创新能力，近三年，公司先后取得国家专利九项，国家级工法四项，通过省级技术中心资格认定。另一方面强化提升科技应用能力，加快新技术、新材料、新设备、新工艺的应用。公司被评为全国质量管理小组活动优秀企业、“十一五”全国建筑业科技进步与技术创新先进企业、全国工程建设质量管理优秀企业称号。
      沈康明的这三把火使长城建设的面貌焕然一新，仅一年多时间，公司就实现了业务产值、利润税收等经济指标继续攀升，尤其是原先弥漫在公司上下的迷惘、低落情绪被一扫而光，公司重新焕发了生机和活力。

    耳目一新的经营理念

      一个企业的成功，往往是企业家经营理念的成功。长城建设短短三年间实现了质的提升，很大程度上得益于企业的领头人有一套独特而创新的经营理念、管理理念，这些经营管理理念让人有耳目一新之感。
      这几年，长城建设虽然发展很快，但沈康明却没有丝毫的满足。在他看来，长城建设与其他实力雄厚的大型建筑企业相比还有巨大差距，转型升级任重道远，提升企业品牌仍有巨大空间。为此，他提出了“提升主业品质、拓展多元经营、建设和谐长城”的三大主线，并且确立了三大新的发展目标。第一项是尽快晋升企业资质，进入特级企业行列。长城建设目前只有6000万元注册资金，而特级资质需要三亿元的注册资本，因此，公司将借助浙建集团的实力，适时扩充注册资金，同时着手归集设计资源，争取早日拿到工程设计甲级资质。第二项目标是再创国家大奖。这几年，长城建设每年都能拿到4项以上的省级工程质量奖。今后，长城建设的目标是拿下鲁班奖、詹天佑等国家大奖。第三项目标是进一步优化发展格局。通过科技进步推进转型升级，实现企业品牌、市场竞争力、综合实力的全面提升。
      为了实现上述目标，沈康明进一步向全体员工提出了“十个上去，十个下来”的工作要求。具体地说：一是市场规模要上去，分公司数量要下来；二是利润总额要上去，管理成本要下来；三是品牌工程要上去，业主投诉要下来；四是自营比例要上去，联营比例要下来；五是外向度要上去，法律诉讼要下来；六是多元营收比例要上去，建筑营业比例要下来；七是注册资金要上去，资产负债率要下来；八是银行授信额度要上去，应收账款要下来；九是信用等级要上去，不良记录要下来；十是员工收入要上去，人才流失要下来。
      他认为，如果能真正做到这“十个上去，十个下来”，长城建设必将创出一个崭新的局面。

    高举“诚信”“绿色”两面大旗

      多年来，沈康明积极倡导诚信经营和绿色施工，恪守“质量顾客满意、环境社会满意、安全员工满意、管理精益求精”的管理方针。在施工现场，他大力推广高效、低耗、节能、环保的可持续发展模式，要求做到“不污染、不扰民、无事故、无曝光”。他倡导企业积极承担社会责任，继承发扬公司10多年坚持开展思想政治工作创“八个一工程”活动，即要求每个分子公司都要努力做好八件事：建设一支最佳员工队伍，创一项最佳工程或产品，创一个文明施工现场或车间，创一项科技成果或管理经验，写一篇高质量的文章，向电视台推出一档节目，为社会做一件有影响的好事，为职工办一件受欢迎的实事。近三年来，企业积极参与各类赈灾、扶老、助残、救孤、济困、助学，及支持文化体育事业、新农村建设和环境保护等慈善公益事业，累计捐款数百万元。公司先后荣获浙江省省级文明单位、省工商企业信用AAA级“守合同重信用”单位等各类荣誉50余项，并荣登杭州市大企业大集团百强榜、浙江省企业百强榜和中国建筑业最具成长性企业百强榜第六位。
      由于企业和沈康明本人具有强烈的社会责任感，并勇于承担社会责任，沈康明被委以多种社会性职务，其中包括浙江省工业经济联合会、浙江省企业联合会、企业家协会常务副会长；浙江省经营管理研究会副会长；浙江省建筑企业家协会副会长；浙江省国际金融学会副主席等；还被授予“第十六届浙江省经营管理大师”、2011年度浙江省优秀建筑企业经理、2011年度浙江建筑业十大杰出企业家等荣誉称号。

                                                       （浙江省经营管理研究会供稿）