当代商城于1995年9月开业，至今已近18年。期间虽经历了多重曲折和变化，但仍然取得了年均14%以上的增长，特别是2005-2008年间的累计增幅达到67%。同时，他们通过“商环境”、“试衣间”、“无障碍退换货”等一系列服务创新，成为北京市最有特色的中高端百货店之一。
当代商城开业至今的这些年来，其所处的商圈环境也发生了巨大变化。从破旧到繁荣；从一枝独秀到多重竞争。这些变化不仅反映出所处商圈的巨大变迁，也是一个时代的缩影。
金玉华先生已在当代商城工作了近18个年头，亲身经历和见证了它的历史变迁。在他出任总裁期间，带领团队历经数次战略转型，并取得了令人钦佩的成就。作为一个企业领导者，面对今天的市场格局，如何认识和判断大势？对于企业转型有什么样的感悟和见解？带着这些问题，本刊对金总做了专访，并将访谈内容整理如下。
富基商业评论：您如何看待当前的市场形势？
金玉华：这两年来，我们非常明显地感觉到传统零售企业面临着非常大的经营困境，特别是那些定位中高端的百货零售企业，业绩下滑较快。就拿当代商城来说，客流量和交易次数都有比较明显的下降。虽然，销售额和盈利水平还比较好，但市场趋势已经非常明显---未来几年的日子不好过。
分析这一状况，我认为主要有几个方面的原因：
第一，电子商务对传统业态的市场蚕食非常突出。
第二，购物中心、shopping mall、奥特莱斯及大型城市综合体的新兴。
业态的崛起，对传统百货商店造成很大影响。因为这些新型业态所拥有的聚客力远远强于单一的传统百货业，特别是在节假日，这种优势就更加明显。这让我回想十几年前，节假日中的百货商店也曾门庭若市，但现在早已不是这样了。现在，传统百货店在节前的客流和销售还可以，但到了节日期间，当人们处于休闲状态，有很多时间需要打发的时候，他们就不会选择百货店了。此外，这些年，家电、通信、家居等专业店或专卖店的兴起，也对百货店生意有很大的蚕食。所以说，大型城市综合体、购物中心可以一站式满足消费者各种消费需求；专业店则在某一品类上拥有特色和深度优势，这些都是传统百货店极具威胁的竞争对手。
第三个外部原因是当代商城所在商圈的格局发生了变化。虽然这些变化是行业发展的必然趋势，但也有深层次的体制原因。比如，国有企业体制机制不灵活、决策慢、转型慢、约束多等，是国有企业参与竞争的不利的一面。
第四个外部原因就是，整个宏观经济已进入下行通道，同时新一届政府倡导节俭，也对零售业产生了一些影响。
所以总体上，诸多因素使传统零售业这两年的日子非常不好过。从去年开始，多数都处在负增长中，北京市的各大百货企业大致都是这样的状况，只是程度不同。
现在，业内很多人还认为现在市场不好，等市场好了我们就好了，持这种想法的人还不少，但我不这么看。我觉得，传统百货业的春天已经过去了，那种等宏观形势好转、购买力大幅提升就可以重现昔日辉煌的想法是不现实的。如果不在自身上找出路、找突破口的话就会进入夕阳状态。所以，必须尽快转型，现在还有机会。
富基商业评论：面对这么紧迫的形势，您认为传统百货企业应如何转型呢？
金玉华：我们一直在思考这个问题。虽然传统百货店有一些先天不足的劣势，但并不是没有出路，关键是转型需要魄力和勇气，也需要创新性的思路。
目前，在我们所遇到的所有困难中，最核心的、也是最急迫的问题是改善客流量。如果客流能有改善，那么支撑主营业务就有希望。因此，可以先从改善客流、提高聚客能力方面进行调整。
首先要做的就是，通过丰富完善传统百货店的功能，创建购物中心化的新型百货店。与购物中心的大体量、丰富的业态相比，传统百货店的功能过于单一，对顾客，特别是活跃的年轻人、时尚人士越来越缺乏吸引力。但百货店的优势也很明显。经过了二三十年的发展，百货店在管理模式、服务体系、诚信建设、营销组合能力以及质量管理水平方面都是购物中心比不了的。这方面百货店的基本功很扎实，是个优势。所以，传统百货店可以通过资源的重新合理、科学地配置，最大限度地丰富自己的功能。例如，增加业态形式来丰富百货店的功能，比如餐饮、高端服务等，因为这些项目无法在网上满足，必须在实体店里才能享受。通过丰富百货店的业态来增强集客力，最终提升客流。
当然，带动客流的项目如何科学结合、合理配置，形成良好的经营生态有很大文章，我们正在探讨和思考当中，也在学习、考察其他企业的一些好的做法。
第二个突破口是优化调整百货店的品类。根据市场发展，在百货店里已没有经营优势的品类要全部退出或部分退出，做到“有所为、有所不为”。否则，什么都做、什么都不精，很难吸引顾客。
现在，没有哪个品类的商品是短缺的，但是能够把某一品类做全也很难。所以，通过品类调整，形成特色，我们就可以和竞争对手形成错位，这也是改善同质化的途径。
那么，要想把某一品类做优、做全、做大，形成特色和竞争对手没有的优势，联营制模式就必须打破。一方面可以选择自营，因为有些商品只有自营才能采购到。自营模式一旦走上正轨，将有效降低商品售价，使商品价格具有竞争力，甚至与电商相比也不会处于明显的劣势。当然，自营模式会在购、销、调、存等各个环节带来很大的挑战。但是，为了实现特色化经营，在有限的空间内强化自己的优势，自营这条路就非走不可。如果不敢走、不想走，要想打破目前的困局是做不到的。
除了自营之外，还可采取租赁模式，即将部分面积租赁给一些集合品牌，由他们再去组合一个个的品牌。最终，通过联营+自营+租赁方式的整合，将某个品类做优、做全、做出特色，以此来抵御竞争。
第三个突破口就是做“优”品牌，即提升品牌的集合度、适销度。在这方面，百货店仍然有很多文章可做，在品牌的选择或淘汰上也有很大空间，这也是每个百货店每年都要做的事情。淘汰那些销售不好、市场不适销或跟不上市场发展的品牌。
除了上面谈到的一些出路之外，我觉得，还有一条路就是转型做专业店，这方面最典型的例子就是北京菜百，它将百货店转型为专业店??专营黄金，非常成功。当然，要实现这些转变，就要痛下决心，在体制、用人制度、薪酬分配、人才引进等方面冲破现有格局，不冲破是不成的。
富基商业评论：您如何看待这次企业转型中的风险？
金玉华：多年前，我们一直探索的是如何做一个高端、高质量和高品位的百货店，但经过这两年的观察和思考发现，传统百货店的生命力在下降，因此才有了刚才讲到的向“购物中心化”转型的思路，实际是要借鉴购物中心的一些好做法、好经验、好模式，也就是如何把资源分配到更好的经营生态上。这才是这次调整转型最核心的地方，也是和过去的百货店的不同之处。
对于风险，我们自己也在思考。放弃一些百货店的资源，转向综合经营确实要冒风险。因为做百货的产出是比较高的，而综合经营的产出相对较低，或者说直接产出不那么明显。但如果我们不调整，我们过去的那种产出水平能不能维持？如果维持不住，而且还持续下降，那就不如尽早的退出一些资源，用于综合业态的经营。虽然，这么做可能使直接的产出降低，比如单位面积的产出没有原来的高，但它可能带来的综合效应却是值得期待的，比如，客流量的变化、年龄结构的变化和整个业态丰富度等。所以，从这个意义上说，可能看似放弃了一些可以带来高产出的品类和业态，换取了一些相对产出低的品类和业态，好像我们的盈利能力低了。但是，如果能够守住这个阵地、守住这个企业，使它仍然有较好的聚客能力，即使放弃了一些眼前利益，换来了企业可持续发展的能力，或者换取核心竞争力的增强也是值得的。
所以，这次的调整会有两个转变。当代商城创立于1995年9月，是一家中外合资的零售企业。建筑面积61800平方米，营业面积28000平方米，是当时北京市最高端的百货店之一。在开业初期的几年中，由于股权纠纷和股东矛盾一个是从过去单纯的追求高定位转向追求高客流；第二就是从过去单纯的追求高流水转向追求高产出或者高利润。实际上，这两个转变是“传统百货店购物中心化转型”所必须要做的事情。以前，当代商城的定位在这一地区是比较高的，但现在情况完全不同了，大家似乎都在争先恐后地往高端走，“高端”已很难成为我们的特色，所以必须进行调整。通过调整，如果客流量和流水额都提升的同时还能带来高收益，那我们的目的就达到了。当然，调整转型是必然的选择，但在具体操作过程中也应循序渐进。我们觉得，“领先半步”不仅是一种积极的态度，更是一种能有效控制风险的策略。
富基商业评论：近年来，“打破联营制模式”已得到业界共识。您觉得，联营制对企业转变有什么样的影响？
金玉华：如果继续采用联营模式，百货商店就仍然没有商品所有权和定价权，再加上没有配送能力，如何与网上零售商竞争价格、竞争效率？所以，目前传统百货企业网上业务的竞争力非常弱。只有突破联营模式或者在某个领域开展自营，直接买断商品，再将配送、营销等很好地组合起来，再去网上经营才有优势。
开展自营就必须拥有专业买手。在这方面，传统百货店也不是一点基础都没有，业务人员也不是完全不懂商品，可以称之为“准买手”，但与真正的买手还有距离。由于国内百货店已长期不做自营了，所以商品从生产到零售的整个过程都是供应商控制。百货店做自营，就需要选择在哪些品类、哪些品牌上突破。这就要求买手必须有眼光，能甄选出那些市场潜力大的品牌去做突破。
从目前情况看，百货店打破联营、开展自营，仍然受到内外因素的制约。例如，拥有合格的买手只是第一步，还必须有与之相配套的用人机制和分配机制，否则，企业很难留住人才。第二，企业要有风险意识。虽然自营使利润空间大大提升，但占压资金也很大，企业必须能担得起。以服装为例，生产成本最高不超过25%，75%以上的空间如果能去努力争取，百货店的商品就有了价格竞争力。另外，中国零售市场的集中度低、单个企业销售规模小，以及社会诚信体系不完善等，都是制约自营发展的因素。
富基商业评论：2012年被称为传统零售企业“电子商务元年”，当代商城很早就上线了网上商城，那么，您能否谈谈对电子商务的思考？
金玉华：早在2010年，当代商城就推出了网上商城和国际代购业务，但当时开展电子商务的出发点主要是为了服务会员，并没有把它作为新的经济增长点或新的经营模式去考虑。因为会员对商城的贡献很大。当代商城的会员总量约20多万，其中金、银卡会员大概1万多人，却为企业贡献了30%的营业额，整个会员给我们贡献了70%以上，而且他们的忠诚度非常高。所以，当时的想法就是在没有大的投入情况下，给会员提供更便捷的服务。
对于电子商务，以及如何让线上与线下业务实现一体化，我们摸索了多年，其他的传统零售企业也是如此，但都还没有找到一条比较好的发展道路。虽然，实体企业仍然具有一定的优势，但做电子商务也有很大风险，因为这方面的投入比较大。到目前为止，在中国，网上零售做得好的还没有一家是传统企业发展起来的。虽然有些传统企业开展电子商务取得了一定成效，但投入也非常大，大家还处于探索阶段。我想，随着时间的推移，可能传统企业在经营模式上有所创新和突破，网上零售业务才能做起来，但目前我们的认识还有局限性。
但从另外一个方面看，虽然现在有些电商做的非常好，但是能不能“永葆青春”？ 我看也不见得，没有谁能独领风骚几十年。因此，在发展过程中，只要关注市场和需求变化，与时俱进地寻找适合企业的发展方式，也能后来居上。所以，不能现在就下结论说，传统企业就做不了网上零售业务。
富基商业评论：去年底，您提出了“以新百货思维重塑当代”的理念，您能否具体谈谈什么是“新百货思维”吗？
金玉华：我把“新百货思维”诠释为：当传统百货店无法满足顾客需求，聚客能力持续下降，甚至生命力受到威胁时，突破百货店的固有模式，以一种创新性的思维，对百货店的各种经营要素、经营资源进行创造性的组合和变革，从品类特色、业态组合、盈利模式等方面进行动态的变革，以期达到适应目标顾客不断变化的消费需求，持续提升盈利能力，延长百货店的生命周期。
新百货与传统百货的主要区别体现在，第一，传统百货是集合型经营，强调经营品种的齐、全、多，经营粗放、简单；新百货则是集约型经营，更注重特色和独有，重视打造自己独有的特色。第二，传统百货的客层定位比较宽泛，而新百货更注重顾客体验。第三，在资源配置上，传统百货比较单一、均衡，而新百货则围绕“特色”来配置资源，以达到差异化经营目标。第四，传统百货以联营为主，而新百货不拘泥单一的模式，让经营模式最大程度地服从于定位的需要。第五，在营销上，价格竞争是传统百货主要的竞争手段，而新百货则注重影响力的传播效果，依靠整合各种资源提高影响力和集客力。
富基商业评论：近年来，顾客体验备受关注。按照“新百货”的转型思路，当代商城在顾客体验方面有哪些新的思考？
金玉华：过去，我们提出的“一切为了创造顾客价值”，就是为了创造好的顾客体验。体验好了，顾客价值就高。为此，我们在商品、服务、环境、便捷、安全等五个方面着手，在全市率先搞了很多创新，比如商环境、一站式退换货服务，以及后来的呼叫中心、移动POS等。
在体验经济时代，我们也在思考如何通过良好的顾客体验，来提高顾客忠诚度。以前的做法我们仍在坚持，并不断改进。但是，现在的年轻人似乎对这些并不是特别感兴趣。比如，他们会认为卫生间有好的体验是应该的，这与2008年以前消费者的要求很不一样。现在，很多体验是通过信息技术手段来提供的，这里面确实还有很多文章要做。
所以，今年我们的重点是在硬件上做提升、在业态组合上做改善，同时探讨下一步如何在信息技术上突破，为下一步的线上线下一体化做尝试和铺垫。
总之，我们始终非常重视顾客体验。现在消费者需求变化非常快，对于传统百货企业来说，如何跟上消费者的变化还是个新课题。但我相信，实体企业是不可取代的。只要你能跟上变化，就有市场机会和发展空间。
金玉华
1956年出生，高级经济师。
曾任北京市旅店公司干部、北京市饮食服务总公司教育处科员、团委书记、饭店餐饮部部长。
1994年3月至1995年3月任北京市丰泽园饭店党委书记。
1995年8月进入当代商城，曾任商城党委书记、纪委书记、副总裁、总裁，现任当代商城党委书记、董事长。
曾被评选为中国十大管理英才、中国百货店优秀经理人、全国商业优秀创业企业家等，并曾荣获“首都劳动奖章”和“北京市劳动模范”。
