弱势啤酒品牌虎口求生，筑强势品牌

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　作者:佚名　来源:中国食品产业网
    A企业是浙江杭州一家老牌啤酒企业，公司创办20多年，公司下属A品牌 在长三角市场形成一定的品牌知名度，2006年实现年产销量突破10万吨，作为一个区域性品牌，如何在强手如林、竞争激烈的的江、浙、沪市场虎口求生，构筑区域强势品牌？

　　笔者以A企业为例，系统剖析弱势中小啤酒品牌突围之道，以飨读者，并为国内500多家处于水深火热的“啤酒兼并大战”、“终端营销大战”中的中小啤酒企业鸣锣开道！！

　　一、A品牌背景分析（SWOT分析）

　　（一）优势（S）

　　S1：产品水源优势，有潜力可挖；以“绿色、环保、健康”为概念，有一定的市场吸引力；（“农夫山泉”是充分借“水源”力的一个典型案例）

　　S2：“A牌”啤酒品牌名称在当地啤酒市场具有排他性；

　　S3：公司自1985年开始创办，发展时间长，在苏沪浙部分市场形成了一定的品牌知名度和一定的固定消费群；同时公司还获得了“浙江省著名商标”等荣誉称号；

　　S4：公司决策层对产品推广决心大，做强做大企业欲望强烈，投资意识强；

　　（二）劣势（W）

　　W1：企业整体规模相对较小。公司2006年实现10多万吨产销量，说明企业规模已上了一定档次，国内啤酒行业已年产20万吨作为衡量企业规模的标准之一；但仍然属于第四梯队的企业；

　　W2：专业资深的市场拓展、营销策划型人才缺乏；内部管理须进一步完善；

　　W3：公司产品卖点未充分挖掘；

　　W4：未深入了解消费者需求，为消费者提供增值服务的能力弱，自然无法吸引并留住更多顾客；

　　（三）机会（O）

　　O1：中国啤酒产量已连续4年保持世界第一，是世界上啤酒市场增长最快的国家之一，2006年首次突破3000万吨；随着我国居民消费水平的不断提高，国内啤酒需求量将继续增大，预计今后两年将保持10％左右的增速。

　　O2：国内啤酒行业经过长达6、7年的行业整合以后，行业竞争格局已经基本确立，过度竞争有得到遏制的迹象。啤酒企业从800多家陡减至500多家。

　　O3：以低价竞争为主导的企业被市场逐渐淘汰，市场总体价格缓慢回升。国内啤酒销售价格2003年以来表现出持续上涨，单价从2003年的2092元/千升上升了到2006年的2365元/千升，三年上涨了14%，平均每年上升4.49%;

　　O4：消费升级推动企业产品结构升级，推动企业利润增长。2006年，城镇居民人均可支配收入11759元，比上年增长12.1%，农村居民人均纯收入达到3587元，比上年增长10.2%。收入水平的提高奠定了消费增长的基础，也为啤酒消费增长提供了客观基础。2003年以来，高档酒市场增幅最大，复合增长率是28%，同时，高档啤酒的市场份额在不同的地区比例不同，比如在经济发达的华南市场，高档啤酒占到 30%。各大啤酒企业借助品牌优势加速产品结构升级步伐，实现利润快速增长。目前，如青岛啤酒、燕京啤酒的中高档产品占比逐渐增加，已经占到公司销售量的 1/3左右，成为公司利润增长的最强劲支撑。

　　O5：国家产业政策支持。中小企业面临发展机遇，国家经贸委推出的《关于鼓励和促进中小企业发展的若干政策意见》，涉及大力支持产业产品结构调整、鼓励技术创新、加大财税政策改革力度、开辟融资渠道、建立信用担保体系、完善社会服务体系、创造公平市场环境及领导问题等内容。

　　（四）威胁（T）

　　T1：目前啤酒行业仍处在整合竞争的第二阶段，这种竞合不仅表现在国际品牌的大举入侵上，而且还表现在国内企业的“大鱼吃小鱼”的购并、重组上。作为外资巨头的美国AB、南非SAB、英特布鲁、嘉士伯、喜力、日本朝日、三得利等，通过资本“蚕食”，不断渗透中国啤酒业，而作为国内强势品牌的青岛、燕京、华润、金星等，也在全国攻城掠地，不断实施品牌扩张战略；A牌啤酒赖以生存的长三角市场正面临强着以上强大对手竞争的分割蚕食，同时面对地方品牌钱江啤酒、西泠啤酒等四面夹击，竞争惨烈；

　　T2：原辅材料价格持续上涨给啤酒行业带来巨大的成本压力。对于啤酒企业来说，成本压力也是每个企业必须面对的难题。就拿近年来业内炒得沸沸扬扬的原材料涨价来说，据有关数据显示，目前国内啤酒生产原料中的大米价格涨幅为50%，麦芽涨幅为15%－20%，其他相关项目成本也在上升，如煤涨价30%，包装物涨幅20%，运输物流成本也大幅提高，这样粗略估计一下，每吨啤酒的成本价格至少增加了60元。

　　T3：啤酒消费结构还没有发生本质的改变。虽然近年来中国经济的快速增长推动消费升级，带动中高档啤酒市场迅速发展。但中国作为农业大国，中低档啤酒的消费市场在很长一段时间内还会保持在70%左右的份额。而对大多数啤酒企业来说，80%以上的产品都集中在低盈利率的中低档产品上。这必然会影响行业整体利润率的提升。

　　二、“A牌”战略定位——利基战略

　　1、国内啤酒企业分类：

　　第一梯队：青岛啤酒、雪花啤酒、燕京啤酒。（100万吨以上）

　　第二梯队：珠江啤酒、金星啤酒、山城啤酒、哈啤。（55万吨以上）

　　第三梯队：雪津啤酒、金威啤酒、中华啤酒、黄河啤酒、双鹿、红石梁等。（20万吨以上）

　　第四梯队：其它区域性中小型企业，如千岛湖牌、西泠、钱江啤酒等（5万吨以上）

　　第五梯队：年产5万吨以下小企业

　　2、各自归位：第一梯队为领导者品牌；第二梯队为竞争者品牌；第五梯队为跟随者；

　　而夹缝中的第三、四梯队只有走“利基路线”才能“虎口求生、由弱渐强”。

　　3、“A牌”啤酒利基者战略：

　　专注专业市场，聚集有限资源做深做透，从中而以较少的资源投入，获取较大的利润，成为专业市场的领先者。

　　三、“A牌”如何借力利基定位，形成区域市场强势品牌

　　（一）、实施差异化品牌策略

　　在当前啤酒产品以及营销手段高度同质化的今天，营销环境的日益恶化， A公司要想真正从第四梯队脱颖而出，就必须要在品牌运作方面坚持差异化。

　　1、品牌定位差异化。做足做细“天下第一秀水”、“绿色、环保、健康”文章，细分目标市场，提炼出一关键诉求点，在目标消费群中传递一种情感纽带，并集中资源，强占消费者心智；前期适宜走单品牌中高端路线。

　　2、产品差异化。在确定品牌定位、目标消费者定位后，着力挖掘产品卖点，通过给顾客提供独特的产品体验以及情感诉求，从而让产品能够脱颖而出，获得渠道以及消费者的认同与接受。

　　典型案例一：内蒙金川保健啤酒总厂，是一个年产量不过5万吨的小型啤酒企业，但期经过科研人员的艰苦攻关，开发出独具保健、医疗功效的保健啤酒，成为国家专利产品，并因其保健功效的独特有效性而记入基尼斯大录，产品供不应求，一家美国公司看中后，多次协商要求合资，中方经过认真分析研究后，果断拒绝美国要求，支持走自力更生的路子。

　　典型案例二：金星啤酒推出了“小麦做的啤酒”，即小麦啤，由于口感独特，包装新颖，该产品很快就成为企业的主导产品，由于该产品的差异化，利润空间较大，因此，为企业滚动发展提供了较多的资金支持，后来，金星还推出了黑啤，也在市场上引起了不小的轰动。

　　3、渠道差异化运作。要想避开强势竞争对手的正面打击，使自己免受直接冲突所带来的伤害，就需要在渠道方面坚持差异化。坚持“四度空间”法则——宽度、深度、速度、热度。就“宽度”而言，必须在原有传统渠道基础上，通过开辟“第二战场”，从而为自己赢得生存发展机会，比如，组织A牌啤酒节、开办自酿啤酒吧、网购等直营路线。“深度”集中在现有主力渠道/市场的深耕、巩固消费者忠诚度。“速度、热度”体现在新品市场推广的执行力上。

　　4、媒体传播与促销差异化。未来的啤酒市场竞争，将由价值竞争取代价格竞争；渠道资源竞争取代通路促销竞争；中小啤酒企业要更多地从打价格战，上升到打促销策略战，这就是促销差异化所要达到的最高境界。比如，金星啤酒集团快速发展壮大的过程，就是差异化战略不断实施、不断创新的过程，通过独资建厂、品牌统一等扩张模式的差异化，金星啤酒集团领跑中原啤酒行业，并快速向第一梯队挺进。在发展战略方面，1998年，为了摆脱河南低质低价的竞争“沼泽地”，金星开始实施异地扩张，在不被竞争对手看好、经济欠发达的贵州省建立了第一个分厂，并很快就成为了当地啤酒第一品牌，为进一步扩张提供了经验与资本。其次，在促销方面，金星则利用联合促销、代金券促销、大力推广啤酒节模式等，在提升品牌知名度、美誉度的同时，也大幅提升了产品的销量与效益。

　　（二）、实施产品结构优化策略。集中有限资源聚焦推广，提高单品利润贡献率。

　　目前我国啤酒企业产品结构普遍表现出以下特征：一是品种增多。部分啤酒企业在产品开发上认为是越多越好，甚至有的啤酒企业品种多达上百种，品种的过度开发导致了许多弊端，如同一目标市场的产品重叠、产品形象混乱、不同产品之间的价格和市场冲突等；二是产品链延长。由于产品向中高档层次的延伸，使啤酒的产品链延长，增加了产品管理的难度，不同档次之间的产品冲突容易发生。

　　啤酒企业利润低迷最主要的原因还是产品的附加值低，销售价格低造成的。内部挖潜是有限的，而通过市场要利润是无限的。根据AB公司的研究，未来10年高档啤酒市场的增长率仍会保持在20%以上，而低端市场仅6%。2003年以来，高档酒市场增幅最大，复合增长率是28%，而普通酒的复合增长率仅为9%。同时，高档啤酒的市场份额在不同的地区比例不同，比如在经济发达的华南市场，高档啤酒占到30%。每瓶高档酒的利润是普通酒的2—3 倍，虽然高档啤酒的总消费量不大，但却是啤酒企业的主要利润增长点。以燕京啤酒为例，2004年凭借总产量20%的高端啤酒实现了50%的利润。因产品结构调整突显成效，青岛、燕京等主要啤酒企业的毛利率保持在一个较为稳定的水平上，如青岛在30%左右，燕京在25-27%，重庆啤酒较高，在35%左右。

　　根据A公司目前实力，选择最具卖点的潜力产品，依附“A牌”品牌，作为中高档品牌着力推广；同时，时机成熟适当延伸副品牌，拓展中低端市场；

　　（三）、坚守长三角市场，聚焦策略

　　以杭州为中心的长三角市场，是A牌啤酒的主力市场，本地市场占有“天时、地利、人和”的优势，与外埠品牌相比，有更高的品牌知名度和市场亲和力，销售通路更短，产品流通速度更快，所以必须形成“铁三角”市场壁垒。以此为契机，逐步向外渗透。

　　（四）、优化内部管理，低成本竞争策略

　　低成本运作法则。啤酒作为快速消费品，有着量大、利薄的特点，因此，作为中小啤酒企业，要想更好地参与市场竞争，赢得市场的更大份额，就必须要坚持低成本运作策略，低成本也许是中小啤酒企业赖以生存与发展的唯一利器。清华大学中国经济研究中心副主任魏杰接受媒体采访时曾指出，“根据各方面的统计、观察，目前中国正在迈入高成本时期。”啤酒行业正面临能源、原材料、交通运输、物流、生产设备、技术创新、人力资源成本的不断增长而造成巨大的成本压力。主要的措施如下：

　　1、建立高效的企业管理体系。效率高低决定成本高低，一些啤酒企业高成本运营首先是管理水平低下造成的资源浪费造成的。不断提升企业内部管理水平,创新和变革企业落后的管理模式，如实现企业管理流程再造、企业文化创新、优化企业创新机制、加强人力资源管理，全面打造高效的企业管理体系。

　　2、建立统一采购体系，实现阳光操作。采购成本是决定生产成本高低的重要因素，国内大型啤酒企业青岛、珠江华润都建立了高效的统一采购体系大大地降低了物资采购成本。如在采购上，华润雪花啤酒采用统一采购的方式，即以华润雪花为中心，对集团旗下全国38个啤酒厂家实行统一采购。集团将需要从外面买的东西分成三类：一类是完全由总部统一签合同分配下去的；第二类是实行统一招标的；第三类是一些比较小的项目。其中，前两类就占了90%，由集团统一负责，剩下的一些小项目就由各个工厂自己管理。实行统一采购，可以使整个啤酒集团的成本、质量和供货得到有效保障。

　　3、搞好企业节能降耗工作，最低限度地压缩成本。企业内部挖潜如挤海绵中的水一样，越用力挤出的水就越多。换句话说，企业的利润许多是节约出来的。啤酒企业要全员性地大力开展一字工程，从节约一滴水、一度电、一粒粮、一只瓶、一斤煤、一瓶酒做起，积少成多，而且使全员养成节约的习惯和意识。在成本节约中还要积极使用新技术、新工艺实现成本节约。如金威啤酒为压低纸包装箱的投入，与一些经销商商榷，换成可回收的塑料箱，节约了大量的纸箱成本。

　　4、合理规划运距，降低运输费用。由于啤酒自身的特性，运费占据销售费用很大的比例，在啤酒行业，合理的运输半径是200公里，运输成本的不断提升，严重地制约了啤酒企业的销售半径，因此，要通过运用第三方物流或物流外包的方式，来降低运输费用，合理控制运营的成本，以更好地参与到市场的竞争当中来。青岛啤酒与第三方物流公司合作、金星啤酒异地建厂都给啤酒企业很好的启发。尤其是珠江啤酒集中酿造，分散包装的模式更具借鉴意义，即啤酒集中在珠啤集团本部酿造，然后通过先进的槽车将酒液运往各分装企业，由此节约大量的运输费用。这种模式既保证了产品质量，又有利于以新鲜产品占领当地市场，还有利于啤酒瓶箱等物资在当地企业的回收利用，极大地提高了珠江啤酒的产品竞争力。目前，珠江啤酒相继在从化、阳江、新丰、梅州、海丰、汕头等地建立了多家啤酒分装企业，生产能力超80万吨，为珠江啤酒生产规模20年增长30倍奠定了坚实的基础。

　　（五）借力打力，强强联合，优势互补策略。

　　作为区域性中小啤酒企业，A公司要想有力地抵御强敌入侵，有时光靠自身的努力还是不够的。一方面，要加强内功修炼，增强自身的抗风险、抗压能力；另一方面，借力打力，强强联合优势互补。

　　1、所联合的企业要与自己互补。只有互补，才可以发挥自己的潜在以及现实的优势，才可以让自己如虎添翼，锦上添花。比如技术上的互补，管理上的互补，以及营销模式上的互补等。互补型的企业才不会对自己产生威胁。

　　2、联合后要能让自己有所提升，壮大自己是根本。强强联合的目的是资源的共享，以及弥补短板，发挥优势，因此，联合后，作为中小啤酒企业要快速地学习对方的强势与优势，然后，把它化为自己的生产力以及自身企业中的一部分，最终达到提升自己，增强自身核心竞争力的目的。

　　青岛啤酒借力发展就是很好的例子。

　　（六）跳出啤酒做啤酒

　　由于啤酒行业运作同质化严重，A牌啤酒要真正做强，就必须“跳出啤酒做啤酒”，深入借鉴其他快消品、保健、日化、家电行业近年来在弱中取胜品牌的成功经营思路与运作手法！！市场营销并非隔行如隔山！！

　　夏志标老师，中国品牌研究院研究员，现任温州迪亚特企业管理有限公司总经理、首席营销咨询师，实战营销专家。温州市场营销协会副会长，先后被行业权威机构评为“中国杰出管理专家”、“长三角十大营销策划人”、“世界温商十大营销人”。

　　擅长民营企业模式下的差异化品牌运营、终端市场推广与营销团队建设，有多个“小投入做大市场”、“低成本树品牌”的全案操作成功案例。

　　从业11年，曾先后服务过国内家电前3强企业、中国十大内衣品牌、浙江某著名食品企业等，历任业务代表、区域经理、营销部经理、事业部经理、营销副总等职。作为职业经理人，夏老师充分展示和发挥了他在营销拓展与品牌建设领域的天赋，为企业取得屡屡业绩，曾创下2个月单独开发10个区域代理商的佳绩。

　　4年来，迪亚特团队在国内咨询界首创“捆绑式”咨询服务模式，服务了60多家温州、台州、丽水、福建区域民营企业，在小家电、快消品、工业电器、婴童用品、保健、医疗等行业品牌运营与市场推广领域有较深的造诣；直接拿“业绩见证、数据说话”，与客户共担风险，深得客户赞誉。