美即面膜变形记
来源:新领军(北京)
　　面膜行业未来增长，将是化妆品细分品类中仅次于彩妆类增长最快的细分品类。然而面膜行业进入壁垒远远低于彩妆，这一市场未来必然诞生出影响力大于美即的面膜企业。那么，美即面膜该走向何方?

　　当地铁电视，最开始呈现美即面膜的那“停下来，享受美丽”所倡导的一种生活方式平面和视频广告时，着实让人在琢磨这是哪家日化巨头推出的重磅面膜品牌;但当广告周而复始地播放了一两个月后，又让人存有这种疑问，这么高成本的广告强势拉动，是因为美即面膜为解决一时的财务危机而进行的高成本促销，还是面临投资者的增长压力?难道整个面膜行业增长慢了下来，导致美即面膜市场上升空间有限?

　　就在羽西、小护士、大宝和丝宝等陆续“外嫁”，曾经唯一的民营化妆品上市公司索芙特将被安利中国当壳资源收购的大溃败之际，本土民营企业美即面膜于2010年9月在港交所上市。报告显示，截至2010年4月底的10个月，美即控股净利润为1.02亿港元，销售收入为5.09亿港元。美即面膜仅仅是做面膜，却能够成长为中国近十年来唯一的一家民营化妆品上市公司——从成立公司到上市仅用了5年时间。

　　美即面膜何以如此之快?它能否一直保持一家独大的地位?

　　初出茅庐

　　可采，是本土最早做眼贴膜和面膜的民营企业，2002年时其销售额已达到2亿元左右人民币。2005年，美即面膜的创始人佘雨原所领导下的原禾(也是可采的市场策划者和全国总代理)，终止了与可采的合作。总结起来，佘雨原团队之于可采之用，用“缔造者”这三个字来形容，毫不夸张。

　　可采握有眼贴膜配方，但苦于没有运营经验和资金，导致可采在成都市每个月销售额仅为三五万元，完全负担不起其昂贵的人员和市场营销成本。那时，由佘雨原所领导的原禾，其实也未曾涉足化妆品行业，但已浸淫保健品行业多年，正代理一款国外保健品，在药店渠道上运作经验丰富。2001年，可采创始人马俊与佘雨原(两位是老同学)偶然相遇，相谈甚欢，拍板合作。最终，原禾与可采的分工是：具体营销策略由原禾制定，但所有推广则必须经由可采最后批准。实际上，可采的品牌策略基本出自于原禾之手。

　　很快，在广州发展非常成功的原禾聘请了黑马广告公司作为专业的广告代理公司。黑马介入后，对可采产品包装进行了重新设计，改为非常典雅而又有品味的蓝白包装(后来，美即面膜产品包装设计也由黑马制作)。此次可采改包装，市场效果非常明显。包装易改，但营销策略却不仅仅是一个改头换面的过程，而在于观念到思维的改变。“过去那种区域市场的做法随着可采品牌的成熟已经行不通，因为有明显缺陷。销售结构不统一，形象输出也不统一，这些都给消费者造成了很大的混乱。以前可采还不太知名，可一旦成为知名品牌，就会形成跨地域的关注度，再这样各自为政是不行的。”原禾的杨武樵说。

　　2001年4月，原禾向可采提出要其终止其他市场的代理关系，将之交由原禾来运作。为了证明自己的能力，2001年7月18日，原禾迅速启动了北京市场，这次精心策划的行动取得了轰动效果，仅仅一个月时间，北京市场的回款额就达到了200万元。

　　对于原禾而言，实际上广州市场上的积累也使他充满了扩张野心。如果不将全国总代理拿到手，自己的发展空间是相当有限且没有保障。当原禾提出成为全国总代理的要求时，可采实际上是颇费了一番思量。眼见市场越来越红火，将如此巨额的商业利润拱手让给别人，确实有点舍不得。但是，此前经营其他区域市场的经历又证明，营销模式并非那么容易克隆。

　　几番思量之后，可采看到的一个现实是：在与原禾为主的代理商的合作中，可采在短短两年间已经发展为有500多名正式员工、资产近1个亿，年销售额达到2个亿的企业，这个业绩与原禾公司有莫大关系。在可采发展的过程中，原禾也迅速壮大，其销售力与实力都已经证明它是一个好的合作伙伴。更让双方看到合作诚意的是，无论是可采还是原禾，双方所得的利润都作为新的投入滚动发展。2001年9月，原禾正式成为可采全国总代理，双方的合约期为10年，这个期限确定了双方更为长远的共生关系。

　　然而，好景不长，2005年，这份10年一期的合约作废。2008年3月，可采因为经营不善，被上海家化以6521.62万元的价格收购其51%的股权。据一位业内人士透露，可采被收购后表现不佳，其在连锁大卖场展台上的位置由第一排下降至第四排，可见其在零售商心目中的地位，而这又可以反过来说明这个曾经的面膜行业领军企业在消费者心目中的地位。离了佘雨原团队的可采，显然像是失去了灵魂。离开了可采的佘雨原团队是否会分崩离析?