广汽丰田的销售物流综合管理系统(2013-07)  

 ■ 文/黄海 巫景飞
 
关键词：广汽丰田  销售物流综合管理系统  SLIM  压缩库存  供应链管理
 
壹 广汽丰田的供应链管理构建
    在如今的中国市场环境中，多商品种类、日趋激烈的竞争等不断出现的因素，不断推动企业去更新，甚至重建自己的供应链。在汽车产业，说起商业模式，我们不得不提及以just in time（以下简称JIT），自动化为体系支柱的丰田生产方式这个概念。而今，在中国的汽车市场，一个以丰田生产方式的思想为背景，借助新科学技术而诞生的“次世代丰田生产方式”为业界所瞩目。这就是广汽丰田在构建供应链管理系统（以下简称SCM）中导入的销售物流综合管理系统（以下简称SLIM）。
    广汽丰田有第1，第2两个工厂。第1工厂于2008年5月投产，生产凯美瑞和雅力士，产能20万辆（2010年基准）。第2工厂于2009年9月投产，生产汉兰达，产能15万辆（2010年基准）。广汽丰田的经营管理为产销一体的结构，在2004年9月开业时就开始了SCM的构建。截止到2010年，为了达到JIT，压缩库存的目标，仅在物流园区内的零部件供应商就可以提供56%的零部件，其余的零部件供应商也多为广东省省内。经销商全国则达到了171个。
    但是，随着产销量的不断扩大，广汽丰田在供应链的顾客端遇到了问题（如图1）。首先是库存时间周转过长。遍布全国的171个经销商分别管理自己的库存车辆，通过统计车种的不同规格，很多经销商库存的时间长达30天、60天甚至90天。结果导致在原有的停车场停不下车，还占用别的地方，甚至堵塞公路。库存的分散管理，最终导致经销商库存管理低下，不能遵守先入先出的原则。其次，经销商通过打折的手段总算推销出去的一些非人气车型，其后却又被其他的没有经验不知情的订货人员重新补充订货，诸如此类的错误造成经销商给出的实际订货数量和理论上本应给出的订货数量有很大的出入。此外，经销店的订货负责人，基本上是在2个月前就根据本店的销售情况大概地做一个推测然后向广汽丰田下订单。倘若有顾客临时定制车辆，就不得不排队等候至少两个月，或者被动购置银白色的大众颜色车。这样很容易造成顾客的流失。至于广汽丰田自身方面，2010年金融危机后还存在巨大的库存，8亿元没有收进来。结果工厂的完成车排满了工厂用地。
 

 
贰 SLIM的导入和推广
    在如上的背景下，广汽丰田为了彻底清除浪费，降低成本，同时提高生产，物流，销售全过程的合理化，效率化，从而导入了销售物流综合管理系统--SLIM系统。
    SLIM系统通过将广汽丰田的生产，物流过程，各经销店的库存，销售情况等信息无缝连接，全部信息实时展示在终端的屏幕上。将生产现场到供车给客户的整个流程展示在一个由16个液晶电视构成的超过2米的大屏幕上。在SLIM系统的屏幕上，可以显示广汽丰田的生产，库存，运输中库存情况。显示171个经销店的库存和订货情况。特别是有和经销店的银行账户相联结的功能，在确认到户头没有足够货款的情况下，可以不提供轿车。另外，订单被取消时或长期库存，过剩库存发生时，系统则会提出警告。销售现场情况的变化反馈到工厂生产线以及经销店的库存分配上（如图2）。
    另外，在SLIM系统中根据车种不同的规格把轿车按照销售人气度分为ABC三个阶段。A段是非常有人气的轿车种类，B段是预计销售可能不错的轿车种类，C段是不能做库存，完全是来订单后再生产的轿车种类。并以此为根据，加上考虑到过去3个月的销售业绩，现在的经售商的库存，和经销商下订单但是工厂没有现货的数量，来进行生产计划的决定。这个最终的生产计划数字是作为推荐数值被系统自动算出的。并且，系统上根据年度计划和各个经销商的销售业绩和库存，以及地区差异，可以向经销商进行某种车型的推荐，向工厂要多少最为合适。在颜色上和规格上各个车种应该有什么程度的库存，现在应该订什么车型，这个系统可以给各个经销商的担当人员提出建议。
    同样经销商和配车中心处也有终端系统IMS(Inventory Management System)，主要负责库存管理。目的是提高库存的可视化。可以在计算机的画面上看到人气车型的信息，库存数，以及工厂还未交货的车型。
 
叁 SLM系统的运用效果
    导入SLM系统后确实产生了明显的效果。虽然不能断然说可以全面依赖这个系统来完全减少库存，但是这个系统确实做出了贡献，比如在汽车行业里，成品车在26天后如果现金化，是一个非常理想的状况。在SLIM系统中，为了达到这个目标，系统自身不断掌控各个方面的信息，从而做出判断和建议。这样总装工厂和经销商都会抑制生产过剩，库存的积压，另外，由库存不足而带来的销售机会丧失也得以减少。从2010年运行的结果来看，90天以上和60天以上的长期积压库存几乎绝迹。长期积压库存的减少有效提高经销商的在资金上的改善。
    针对要求完全定制的顾客，该系统还大大缩短了从接受顾客的订单到接到轿车的前置时间，实现了早期供车。该系统在工厂的生产制造阶段就确保预留了一个生产能力用于定制车辆的生产。其结果是全国任何地方的定制车辆的订单其时间都几乎被缩短为两个星期（即两个星期内可以提车）。
    SLIM系统在将来还有望被延伸应用于一级供货商和总装工厂之间。通常从计划生产到车到顾客手中，这个流通过程中大约有2万台车（2010年基准），而在广汽丰田的生产阶段大约只有1000台，也就是说只局限于生产环节（工厂范围内）很好地应用于JIT，但是通过这个系统从计划生产到配送，从库存管理到送货到顾客手中，有望完成具有柔韧性的JIT。
    另外，多个经销店的库存被集中在一个场地集中管理，从而使得配发车变得更加容易。
 
肆 对中国企业的参考
    在本文中，我们以广汽丰田为案例，通过介绍导入SLIM的流程分析，来说明在汽车行业这样一个冗长的供应链环节，通过库存，销售等信息有效的共享管理，可以达到压缩库存，提高库存周转率，改善资金回收的效果，从而在一定程度上解决库存积压的问题。在中国诞生并稳步发展并不断取得成绩的SLIM系统， 成为支撑次时代丰田方式根基的不可缺少的一个部分。像广汽丰田这样的企业在构建其自身的供应链时，多数是依赖长年积累下来的知识经验，而中国很多产业相比已经有一定管理模式的日本，欧美市场，虽然从零起步，反而更容易建立起一个制造、流通、经销一体化的供应链。
    中国的顾客不同于欧美的顾客，习惯于拿钱买货走人的方式。这种方式带来的顾客需求不确定性给各个产业的经销商都带来很大的库存压力。广汽丰田在经销商和总装工厂之间通过构建SLIM系统，共享了库存，销售等信息。进而上层的管理思想渗透到供应链的各个环节，并取得了压缩库存，缩短前置时间等好的效果。供应链上的多个合作伙伴企业都得到了共盈。■
作者单位
黄  海 上海博瑞产业发展研究院
巫景飞 上海大学产业经济研究中心