马玉   工作单位：北京服装学院

摘要：随着中国经济的发展，供应链管理的思想逐渐在中国兴起。而在全球供应链环境下，服装企业需要在全球的视野下重新审视管理问题，尤其是对于纺织大国——中国来说，做好服装企业的供应链管理更是十分必要。但是，目前中国服装企业在实施供应链管理的各项要点、平衡供应链关系及供应链的协同等方面却存在不少问题，因此，Zara的供应链模式值得中国服装企业去思考。

1. 

2. 研究背景与框架

2.1 论文研究背景

ZARA是位于世界第三的西班牙著名服装连锁品牌Inditex旗下子公司之一，目前拥有有2.7万名员工，年销售服装9000万件，在全球50多个国家拥有2000多个销售商店（其中有760多家ZARA专卖店）。Zara是快时尚的典型代表，凭借其出色的协同供应链管理模式，以品牌建设为核心，以信息化建设为支撑，使其成为全球服装行业中，响应速度与弹性管理的标杆企业，并在短短几年之内迅速跻身世界四大时装连锁机构。

在全球供应链环境下，企业需要能够在全球的视野下重新审视管理问题。所以，探讨供应链管理问题，对于中国服装企业来说，具有普遍性的意义。目前，中国服装企业在经历了生产要素驱动与投资驱动两个阶段后，我国服装企业很有必要全面的掌握供应链管理，做好实施供应链管理的各项要点，平衡供应链关系，利用供应链的协同效应实现价值的最大化。

2.2 论文研究框架

本文在分析了ZARA的供应链全过程，包括：产品组织与设计，采购与生产，产品配送，销售体系以及通信系统，并在对我国服装企业供应链现状进行了系统的研究分析的基础上，结合供应链管理的思想，以整体的观点冷静的找出中国服装企业可以借鉴的地方。

2.ZARA供应链管理模式

Zara在基于传统服装企业供应链管理的基础上，进行了创新，率先实行协同供应链运作模式。ZARA的协同供应链可以概括为：快速的产品组织与设计、按需生产的延迟制造模式、双轨外包的业务模式、高效的物流配送、及时的销售反馈、支撑供应链快速反应的信息化建设。这种运作模式有力保证Zara所有环节都围绕着目标客户运转，整个过程不断滚动循环和优化。

2.1 买手模式下的产品组织与设计体系

2.1.1 引入买手运营模式，抛弃原创开发

在创立初期，Zara基于传统服装运营模式，发现盈利性较差，因此开始引入全新的企业运营模式——买手运营模式。买手运营模式彻底摒弃了传统服装企业单一固态封闭式的产品设计与组织架构，建立起设计师与买手相互协调的全新开发机制。Zara的买手遍布全球各地，Zara首先会对买手进行包括服饰市场运营技能、服饰产品营销陈列与色彩知识、设计知识、采购与信息渠道建立、销售分析等内容培训，这样买手就可以担当信息供给与产品开发角色。基于买手运营模式，Zara基本上放弃了“原创设计”，其设计与开发模式基本可以概括为两种类型：

（1）追随潮流的“复制”模式。Zara专职买手会到全球购买各地的高档品牌或主要竞争对手的当季流行产品，并从各全球顶尖服装品牌的产品发布会中收集新产品开发的信息与时尚因素，整合市面上的流行信息，交由设计师进行款式的加工修改后，发送到工厂完成批量生产。

（2）现有产品再组合：Zara的专职买手将从全球各地收集的流行产品的款式图与款式信息发送给产品开发部与协调中心进行备案，然后公司设计师依照类别、款式、风格、当年流行趋势与色彩等方面，重新进行产品组合，形成新的产品系列。通过这种方式，Zara不但节省了大笔设计费用与时间，而且很大程度上规避了由于对市场需求判断失误而产生的亏损情况的出现。

2.1.2“三位一体”的设计与订单管理模式

不同于国内服装企业专职部门的设置，Zara的设计团队不单只是设计人员，而是由设计人员、市场人员、采购和计划调度人员等跨部门的成员构成，如下图所示。

Zara采取“三位一体”的设计与订单管理模式。首先，设计师画出设计图稿，然后与市场专家、生产计划和采购人员进行充分交流并不断修改，保证款式、材料、颜色等搭配符合潮流。这种方式保证可保证信息快速传递、计划可执行、易执行，并且可以避免服饰掺杂设计师个人风格而保证Zara原有的西班牙品牌风格；

其次，市场专家会先估计该设计的生产成本与销售价格，通过与各连锁店经理实时沟通获得市场最新动态的数据信息，有利于整合市场上已有的众多资源，更准确地收集时尚信息、更快速地开发出相应产品、节省产品导入时间、形成更多产品组合、大大降低产品开发风险的效果。

最后，设计团队都要参与到包括生产设计的选择、何时生产以及产量标准制定的过程中，生产计划和采购人员开始管理订单包括制定原材料采购和生产计划、监视库存量、分配生产任务和外包生产、跟踪货源等。

图1 Zara产品组织与设计

2.2 按需生产的采购与生产系统

2.2.1 采购系统

（1）采购预测

服装的布料对于时尚潮流来说是一个非常重要的因素，款式可以在短对间内千差万别，但面料的流行周期要大于款式设计的周期，因此，对面料的精准预测保证了ZARA产品的时尚元素。Zara遍布全球的专职买手一年四季不停的穿梭于各秀场、时尚达人聚集地，与各大时尚杂志保持紧密合作，从而能及时掌握当季的潮流趋势并快速反馈给总部，然后Zara结合自建的数据库中有众多的面料版式与流行色数据，花大量精力进行预测面料采购的种类和数量，从而保障了可以快速响应生产需求以及通过原料的预测可以预防成品失败带来的风险。

（2）分散采购与半成品采购

Zara采取两种采购模式：分散采购与半成品采购。分散采购即向不同的供应商采购，这种的模式可以减少对某一特定供应商依赖，增加Zara在采购中的话语权，鼓励供应商之间的竞争从而挑选优质供应商，保障了服装原料的生态安全，驱动供应商满足自身需求；半成品采购是指Zara先生产试销，然后根据市场上花色变换的潮流导向以及各门店销售情况，采购原坯布或标准化的半成品再染色生产。

2.2.2 中心向外的生产系统布局，分工明确的生产模式

ZARA将大部分生产安排在欧洲进行，以西班牙总部为中心，在其周围200英里范围内建立生产基地，其中包括22个高度自动化的染色、剪裁中心，这个生产基地周边大约有500家工厂和家庭作坊，负责ZARA约50%左右的产品。Zara在范围内架设地下传送带网络，所有工作之间由传送带紧密相连。因此，ZARA形成了一个有中心基地向外辐射的生产系统，在这个很小的辐射范围内集成了设计、染色、剪裁、缝制等功能，实现无缝生产。另外，Zara坚持本土化生产方式，Zara将50%人力密集型的工作外包给外部供应制造商，其中一部分可预测的、工艺简单的、差异性小的交由海外生产商，其余的全部由在西班牙总部的外协制造商。

图2 Zara采购与生产系统图

2.3 双轨外包调配系统

Zara采用双轨外包的业务模式。所谓双轨外包，即把需要大量生产、受时尚影响较轻的服装商品交由海外生产基地，把需要快速作出反应以满足消费者需求的商品外包工作，放在临近总部的地区等地。Zara近50%的产品是通过位于西班牙总部的22家工厂来完成，包揽全部的设计、仓储、分销、物流和近一半的生产，而剩余50%人力密集型的工作外包给外部供应商制造。这些外部供应商大多分布在欧洲，以此可以满足快速变更的订单需求。物流配送上，Zara采用全球调配系统，全球各销售门店的销售产品都有总部发出，以使各专卖店上货保持同步。

图3 Zara全球调配系统图

如图所示，A、B为位于西班牙的两大物流中心，C、D、E为位于墨西哥、巴西、阿根廷的三个小型仓库，在西班牙及智利设有两个空运基地。

图4 Zara配送图

2.4 销售体系

2.4.1 “一站式购物”的销售管理

Zara采取严格的订单时间管理制度，总部每季只生产有限数量的产品，每间连锁店通常一周要向总部发两次订单信息，所有连锁店里的产品一周更新两次，产品不能存在超过2个星期。通过这种方式，Zara有效的把控因需求低所导致的库存积压、产能的闲置或者过度供给。在存货方面，Zara不会保有超过20%存量，远低于服装行业35%的平均指标，它的供应链依靠更加精确的预测和更多更即时的市场信息，反应速度比一般的公司要快得多。

2.4.2 抓住目标群体特征单一性，采用稀缺性销售模式

Zara主要目标消费群集中18～35岁人士，这个群体的典型特征是具备高度时尚敏感性和高消费能力，在生活习性和时尚品味上有着趋同的追求,从而Zara可以在全球提供类似的时装，规避如地方习俗等文化因素造成的预测与销售风险。

另外，Zara会根据每全球店面的销售反馈情况，针对部分商品执行“缺货”策略，即部分款式一家店只有十几件，专卖店里每种款式的衣服上架时间不超过3周，卖完就没有了，这样以稀缺性来激发消费者的购买欲望，从而减少了高库存的风险。而未能卖出的产品将会被运到西班牙总部或其他销售市场。

图5 Zara销售图

2.5 自主开发信息系统—“大集中”式系统

Zara信息系统是由总部的IT部门自主开发的，又被称为“大集中”式系统^[]，是Zara在西班牙总部的一套完整的计划、采购、库存、生产、配送、营销和客户关系管理的平台，以及在这个平台基础上的供应链协同系统。Zara遍布全球的网络系统都是通过该终端平台实现与总部资金流、信息流及物流的相互流转。

（1）收集消费者需求，实现服装信息的标准化

ZARA自建有高效的数据库，主要是收集全球的时尚资讯、各专卖店的消费需求等，通过信息系统的建设，实现产品信息的通用性、标准化。设计师们根据当天的发货数量和每天的销售数量，决定具体款式所用布料、剪裁方式以及价格然后根据数据库中时尚元素，对现有的旧款式进行改造实现创新发明。不同于传统服装生产方式（不同尺寸的不同产品往往需要多重有效信息才能应用到批准程序和产品设计当中），这种标准化的库存方式能对剪裁给出清晰的生产指令，这使得ZARA能快速、准确的准备设计，为新产品设计和生产提供决策支持。

（2）对产品信息和库存实行焦点管理

借助Zara自主开发的信息系统对产品信息和库存信息进行焦点管理，使得ZARA的团队能够管理数以千计的布料、各种规格的装饰品、设计清单和库存商品，并为产品设计提供决策信息。ZARA团队也能通过这个系统提供的信息，以现存的库存面料来设计一款服装，而不必去订购新的原料来浪费时间。

　　（3）先进的分销管理

Zara的分销系统非常先进，极大地节省了人力资源；地下传送带将商品运到货物配送中心；Zara还借用了每小时能分检超过60000件的衣服的读取工具。由于其高快速、高效的运作，这个货物配送中心实际上只是一个周转地。

3. 我国服装供应链如何借鉴ZARA的供应链管理模式

我国服装业主要分为单纯的生产加工企业、“虚拟企业”、供、产、销一体化企业三种类型，涉及了整个服装企业供应链上的相应环节。虽然中国是世界上最大的服装生产与消费国，但是我国服装企业却存在如不能精准定位自身优势；供应链各节点企业（面辅料供应商、服装品牌经营者、服装制造商、服装零售商）没有形成网状链接；供应链各节点间缺乏资源共享，不能及时反馈信息；信息化建设不足等问题。虽然Zara是快时尚品牌，但其供应链管理经验仍值得中国服装企业借鉴。

（1） 在供应链上明确定位并确定核心竞争力，建立以顾客为中心的供应链管理机制

Zara的成功除了极速反应的供应链体系外，最终的一点是Zara把握住了自身能够利用的优势，建立自主品牌。中国很多服装企业为了追赶其他企业的经营生产规模，从而盲扩张企业，建立物流体系，往往出现由于战线过长，忽略了自身的主要竞争优势，导致顾此失彼，因此，借鉴Zara先进的品牌运作模式，中国服装企业在供应链上要明确定位，专注于核心业务，建立核心竞争力，而将非核心业务外包给其他专业的企业。例如，走国际化道路的优势企业，应以打造自主品牌为核心，对于企业规模比较大、产品种类多样化、专注国内的中低档服装企业则应着力于拓展渠道。

另外，在顾客为王的环境下，顾客需求是决定是否采取供应链管理模式及采取什么形式的供应链管理模式的首要因素。中国服装企业应该做到：以消费者需求为中心生产多品种服饰以避免同质化； 满足个性化的心理需求并根据供应链每个环节的顾客需求不同制定相对应的管理机制；建立合理的供应链系统，简化顾客的购买和使用过程 ；建立跨部门沟通协作机制以快速响应满足市场需求, 从而提升品牌价值和竞争力。

（2）增强供应链协同，利用信息技术优化供应链流程

由于服装企业供应链中存在信息延迟（订单业务处理延迟、订货延迟、邮寄延迟）和物流延迟（交货延迟、运输延迟）会产生供应链中的成本上升、牛鞭效应（Bull-whip Effect）和涟漪效果，牛鞭效应和涟漪效果会造成低质量的客户服务、低效运输、货物短缺或积压以及错误的需求预测等现象^[]。因此，服装企业应构建供应链协同以增强供应链各节点经营观念，突出强调成员间紧密合作，共担风险，共享利益理念，减少外在因素的影响及其造成的风险的效果；加强信息化建设（（如ERP、EDI、电子商务等））以优化供应链各个流程（工作流程、实物流程、资金流程、信息流程），实现采购、库存、运输等环节的成本降低，缩短生产周期，改善牛鞭效应和涟漪效果等问题。