“品牌为王”只是过渡
作者：李蓓来源：北京博瑞森管理咨询有限公司

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　　品牌和品牌之间无法始终保持鲜明的分割线，是“阿迪达斯”的“没有不可能”，还是“李宁”的“一切皆有可能”更合胃口呢？所有厂家早晚都会发现自己陷入了口号不同但实质趋同的“品牌大战”。
　　品牌还有一个问题就是它代表了过去。一切都不发生变化，你就能保持品牌，而真实的需求一直在变化。这也是为什么成功的品牌在达到极限后就很难突破的原因。任何一个小的改变都可能在你尚未吸引到新客户的时候就丢掉老客户。
　　品牌差异化和需求的完全满足之间还是有很大差距的。
　　一品牌的魅力
　　“品牌资产”的概念从1989年被提出以来，我们看到，产品实际已经从“工业化大生产”以来所自然占据的“焦点”地位慢慢退出。越来越多的企业家在考虑，企业到底应该创造什么？
　　对于这个问题，有一个被广为传播的故事也许可以回答：你可以一把火烧掉我的厂房、库存，把我的员工全部解散。但是，只要保留我的品牌，我就能瞬间重建这一切。这种说法的背后是企业核心竞争力的转移。品牌的魅力在于，你是否能成功地、鲜明地聚集起成规模的需求，这些消费者追随你的品牌如同战士追随将军，如同信徒追随教皇。
　　如果你确信你能做到这两点：
　　(1）在属于你的消费者群体中建立牢固的品牌忠诚；
　　(2）利用这种忠诚聚集足够大的群体，形成规模。
　　一旦满足了这两个条件，你就可以肯定成批生产的产品在贴上了某个具有“魔力”的标签之后，就能够被某一类消费者接受。这样，企业就具备了持续发展的最可靠动力。
　　这个答案还可以以更极端的方式表现出来。越来越多的企业开始将过去视为根本的“生产能力”逐渐外包，把所有的精力都放在品牌方面——建立品牌形象、传递品牌内涵、确立品牌差异、提升品牌价值、延长品牌忠诚。在从“生产”到“品牌”的伟大转移中，品牌的确能够展示出比单纯地“供给产品、提供功效”更为巨大的魔力。
　　品牌已经成为一只可以“点石成金”的金手指。形形色色的人可以根据自己的体验，把对产品功能的“基础需求”和更多的情感认同统一起来，他们在品牌大旗的召唤下从“某一个”中准确地分辨出“这一个”，并宣布只有“这一个”才是他们想要的。
　　品牌比产品创造出了更大的忠诚。
　　不止一次的实验说明去掉饮料的标签，人们尝不出是什么牌子的饮料；但贴上标签，很多人都选择“可口可乐”。“品牌为王”的确比“产品为王”前进了一步。事实证明，成功的品牌后面，生产的重要性被弱化了，产品可以是“贴牌”的。专注于品牌的企业也是推动“外包”这一潮流的中坚力量，从耐克到戴尔莫不如是。这再一次证实了当产量提升到一定的程度，能够打动消费者的是产品之间的差异化。虽然这种差异化不是产品功效上的差异，仅仅是心理作用，但是能够大大提升产品的附加值。
　　如果我们仔细审视一下“品牌魔力”构成的两个条件，会发现当一个市场上开始充斥不同的品牌的时候，各个品牌的群体边界是模糊的，很难完全区分开来。为了保持品牌的规模，不少品牌刻意选取了“积极”、“进取”、“时尚”、“活力”等容易被多数人群接受的定义。而消费者，他们自然不反感“积极”，也想成为有“活力”的人，那么是“阿迪达斯”的“没有不可能”适合他们，还是“李宁”的“一切皆有可能”更合胃口呢？品牌差异化是市场营销人员一直想做到却又无法完全攻克的难题。
　　二品牌的矛盾
　　的确，品牌不能解决所有问题，而且它还带来了新的矛盾——忠诚度和规模化的矛盾。构成品牌影响力的两个先决条件就是互相矛盾的。
　　品牌是把双刃剑，要保持它的锋利，你需要不断地磨——也就是不断地去除那些不在你的“杀伤范围”内的客户。品牌需要聚焦客户，可你又不能创造只属于一个人的品牌。这样品牌树立的过程几乎就是一个试错的过程，首先你聚焦一个群体，希望获得他们的认可。经过努力，你发现这个群体定义得过于宽泛了，品牌的特色不够突出，他们不认为这足够独特，于是你缩小范围，发现打动力是提高了，但是数量的减少又带来了利润的压力。于是你只能再次调整……
　　在写字楼里，报出Q Q号码显得不如MSN那么“有范儿”。好的品牌正是这样一条鲜明的分割线。问题是：随着企业对利润的不断追逐，随着对某一品牌的市场占有率无限提升，你早晚要碰到别的品牌边界。
　　品牌和品牌之间无法始终保持鲜明的分割线，而所有厂家早晚都会发现自己陷入了口号不同但实质趋同的“品牌大战”。
　　品牌还有一个问题就是它代表了过去。
　　这不仅仅是说要树立品牌，你需要较长的时间、很高的成本；更重要的是品牌只能说明过去，因为真实的需求一直在变化。这也是为什么成功的品牌在达到极限后就很难突破的原因。任何一个小的改变都可能在你尚未吸引到新客户的时候就丢掉老客户。
　　如何解决这些麻烦？还是那些脚踏实地的企业家给出了答案。
　　让我们来看看Giorgio Armani（乔治·阿玛尼）这位服装设计师，同时也是品牌大师，他在超过半个世纪的时间里一直勤奋工作，建立了一个服装王国。在高端品牌Giorgio Armani取得成功之后，他意识到Giorgio Armani定位于高收入、追求简约优雅的“名士淑女”，很多人被这样的品牌定位排除了。于是他创建了Emporio Armani这一副品牌，以相对休闲的风格来覆盖更年轻的人群，同时价格也比Giorgio Armani容易承受。即使是销量最低的Armani Junior这种针对孩子的副品牌，也有着明确的目标客户群。
　　能够在品牌大战中游刃有余的还有宝洁公司（P&G）这样的老牌企业。宝洁公司的百年实践基本上就能写出“品牌塑造”的营销教科书。以宝洁的一条产品线为例，在功效基本相同的洗发水产品上，宝洁公司人为地将不同的功效偏向和不同的品牌进行关联。让消费者形成这样的印象：
　　如果我要去头屑，就要选“海飞丝”（其英文名称Head and Shoulders直译为“头和肩”，更直接地说明了这款洗发水是去头屑的，所以能同时保持你的头和肩一尘不染）；如果我希望头发柔顺，我就要选“飘柔”；如果我希望头发强韧，就要选“潘婷”；如果我希望用专业洗护产品，就要选“沙宣”。
　　和阿玛尼一样，这种由一家企业控制并人为地进行了市场切割的“多品牌”战略，可以确保自己的产品之间不相互竞争，也可以最大程度上扩大整体市场份额。事实上，在所有的充分竞争的市场上，各品牌所能占有的市场份额多数时候是相对稳定的，也就是说，消费者已经在竞争中逐步形成了“归属”，要么选择品牌A，要么选择品牌B，这种选择一旦固定将持续相当长的时间，而这个市场上的竞争格局也就此确立。新的公司或新的品牌只能在被区分得非常细的“小众市场”中生存，而要挑战成型的市场格局将十分困难。
　　三多品牌战略也不能满足所有人的需求
　　在一个更长的时间轴上来看不同时期出现的不同策略，你是否发现了这个秘密？多品牌战略其实是一种过渡——从稀缺社会到丰饶社会的过渡。在供给非常稀缺的时候你不需要品牌，只要有产品就够了。因为那个时候，需求是缺省值。随着产品数量的增长和同质化的加剧，企业需要将人群中更有特色的类似需求聚拢在品牌的旗帜下。多品牌战略就是树立了多竿不同的大旗。利用多种品牌，你就能满足更多的需求，你的产品就能顺利地被交换出去。
　　成功的交换实现了：
　　供给=需求
　　在产品日益增多，竞争日益激烈的情况下，有些经营者想到了曾经被忽略的特殊需求，他们把特殊需求中的一部分加以抽象，形成这样的公式：
　　品牌A的产品×产量A=N（A）×（基本需求+A类人群的特殊需求）；
　　品牌B的产品×产量B=N（B）×（基本需求+ B类人群的特殊需求）； 品牌C的产品×产量C=N（C）×（基本需求+ C类人群的特殊需求）；
　　……
　　现在，在每个品牌的旗帜下，交换都顺利地达成了。但是，无论你已经成功地创建了多少个子品牌，你终究会碰到极限——客户细分和规模制造产生的冲突。
　　今天，即使是最出色的品牌营销专家宝洁公司，也只有300多个品牌，考虑到个人快速消费品的客户数量以亿计算，品牌差异化和需求的完全满足之间还是有很大差距的。
　　这就像要把不同的饼干装到饼干盒里的难题一样。在“产品为王”的时代里，处理不同形状的饼干的方式是把那些不规则的边界削掉；在“品牌为王”的时代里，处理的方式是用不同形状的饼干盒来装那些形状大致相同的饼干。