每当人们谈到中国零售业的对外开放，就会想起外资零售业进入中国大陆的诸多往事，百盛集团就是其中的一个。
20多年前，当中国百货零售业还处于转型萌芽期时，来自于马来西亚的百盛集团闯入了中国市场，给当时的中国百货零售行业带来了很大的影响和冲击。20多年后的今天，百盛已成为国内规模最大的连锁百货零售企业之一，在国内拥有了几十家分店。
百盛当初为何选择中国？进入中国后，曾遇到了哪些挑战和困难？对当时的国内百货零售又都有着怎样的影响？带着这些问题，本刊对百盛集团北方区首席营运官刘敬锻先生进行了独家专访，听他讲述20年前的亲历往事。
百盛真正进入中国是1993年，但从1985年开始，百盛集团董事长钟廷森就先后访问了北京、上海、广州、青岛等地，进行投资环境考察。他发现，当时中国人的衣服大多只有黑、黄两种颜色，国营商场里的货物采购、摆设、管理方式也封闭、落后。直到1992年左右，女士们的衣服才多姿多彩起来，鞋子也变得时髦了。
不过，当时国内百货零售业还处于比较保守封闭的阶段，基本采取封闭式的柜台经营，几乎没有顾客服务，店员对待顾客的态度是：爱买不买，不买就不要看；如果拿出来看，就必须买。这种经营模式和服务水平与国外有很大的差距，而差距就意味着机会。所以百盛集团最终决定进入中国市场。
百天“闪电”开业
在正式进入之前，百盛专门派了一个开发小组来中国做了详尽的市场调查，考察内容包括消费者的购买力、消费偏好、城市规划、交通状况等等。我们发现，在中国，不同城市的消费偏好差异极大。在综合各种因素后，百盛集团决定将北京作为突破口，开设在中国的第一家店。
但是，由于当时中国对外资投资零售业还有限制，例如，北京只允许有两家，青岛只允许一家。经过多番努力，百盛最终才争取到了进入北京的资格。
在筹备开店期间，由于对中国市场极为重视，特别是中国的第一家店，集团更是全力支持。那时，包括装修材料、化妆品的玻璃柜台等大陆没有，只在国外或者香港做好后空运到北京。虽然为此支付了很高的运费，但为了做好第一家店，也只能如此。
在各方的全力支持和配合下，从签定合同到选址、装修、开业，我们仅仅用了一百天。1994年3月26号，百盛集团在中国的第一家店??复兴门店正式开业了。
应该说，复兴门店的开业，给中国百货零售业带来的冲击和影响还是很大的，尤其是开放式的销售模式和远远超过同行业的店面装饰在当时是非常具有震撼力的。
从“博物馆”到百货巨头
最初三年，复兴门店一直处于亏损状态。因为百盛一开始定位于中高档商品，是北京市第一个引进国际十大化妆品品牌的百货店。由于售价很高，例如一支口红300多元，相当于当时一个营业员的月工资，所以极少人问津。不仅化妆品，其他所有品牌的商品也都是进口品牌，所以价格都比较高。现在来看，以当时中国人的消费能力，百盛最初的定位确实过高了。所以，当时很多人说我们卖天价，说商店像是“博物馆”。甚至有很多中央领导看过后也说，“你们的价钱太贵了。”为此，还批评过我们的董事长。
针对这种情况，我们开始做了一些微调，引进了很多国内品牌和合资品牌。之后，随着老百姓的消费水平慢慢提升，我们的品牌档次逐渐下调，渐渐地，供需双方才融合在一起。商品价位逐渐被老百姓接受，而国际品牌则依然坚持原有的档次，等待消费者消费能力的提升。
在品牌档次调整的同时，我们开始做促销，这在当时的国内百货行业是比较超前的举措。可以说，百盛是国内第一个进行大量促销活动的百货商场。由于此前几乎没有先例，所以，当时百盛每年一次的大减价促销甚至引发了业内负面的猜测，认为百盛是不是在甩货？是不是不干了？是不是要倒闭了？我们只好解释，促销是为了清理积压的库存和过季商品，这是国外百货店的惯例，并不是财务出现了问题。直到一两年后，外界才慢慢接受。五六年之后，国内的百货商店也开始这样做了。
那时的促销是百货店主导的，打折的折扣是由供应商承担，并不影响商场的收入和毛利率。因此，当年的促销我们不仅没有向外界猜测的那样赔钱，利润反而比平时更好。当然，促销的前提是要有供应商的配合。为此，我们要和供应商做很多沟通，向他们解释为什么要促销？为什么要打折？刚开始，他们并不接受，甚至还有很多疑问，“服装还好好的，也没有破损，为什么要甩货？”我们解释说，像服装这样的时尚商品与一般商品不同，它的销售节奏会随时间发生变化。随着消费者时尚敏感度的提升，那些过季的服装或时尚商品，如果今年不卖掉明年就没人要了。
经过不断的解释和沟通，供应商逐渐才愿意尝试做促销。由于促销效果一次比一次好，厂商也就愿意配合了，这样促销就逐渐做起来了。
经过定位的调整，以及大规模的促销、宣传，百盛复兴门店在开业三年之后，也就是1997年开始盈利，并从此走上了快速发展的轨道。
坚持和挑战
经过20多年的发展，我感触最深的是，市场需要培育，消费者的习惯更需要培养。另外，作为百货零售企业，也要有勇气进行大胆的尝试。例如，当初在百盛的顶层开餐厅，由于从前没有这样的先例，这个项目一经提出就遭到了许多人的反对，认为不符合中国顾客的消费习惯。但是我们觉得，消费者的习惯可以慢慢改变。只要有人购物，就一定会有餐饮消费的需求。于是，百盛复兴门店成为了北京第一个在顶层开设餐厅的百货商店，这不仅提升了百盛复兴门店收入、丰富了百货店的功能，也成了行业内的又一个创举。
此外，给我感受很深的一点是坚持。当时复兴门店选址在工艺美术馆内，于是很多人说，“美术馆里怎么做百货店？百货店应该开在西单、东单、王府井等商业区，看来老外根本就不懂做生意。”当时，复兴门的顾客确实不如老商业区多，但我们看的是长远的发展。复兴门是交通枢纽，也是当时唯一的地铁交换站。虽然，当时坐地铁人中80%、90%并不是我们的目标顾客，但现在则几乎100%都是了。由于我们坚守了这一地理位置，坚持了中高端的商品定位，百盛复兴门店才有了后来的成绩。
不过，在这20年的发展过程中，也面临过很多的困难。尤其是最近10年，困难更加明显，其中最大的困难就是越来越激烈的，甚至是无序的竞争。事实上，商场无论是打折还是让利，任何企业都不能超过底线，否则会血本无归。但一些百货店的促销越来越疯狂，从最初的“买100送100”、“卖100送200”，发展到“买100送300”；更有一些物业开发商为了抢占市场，拼命烧钱，不怕亏本。这种做法一般中小企业根本无法承受，而且还对市场有极大伤害。所以，政府和行业组织应该对这种行为进行管理、限制，这样整个行业才能持续健康的发展。
刘敬锻
现任百盛集团北方区首席营运官。
1987年加入马来西亚金狮集团出任区域经理，
1993年在百盛任职至今。
从事零售业超过20年，
在中国有19年百货零售业工作经验。
