改革开放的40年里，涌现出大批优秀的企业家，他们创立的家族企业曾取得辉煌成就，但他们自身不可避免地步入了人生的老年阶段，家族企业的代际传承迫在眉睫。第一代民营企业家的子女作为家族企业的继承者，他们中的许多人有着国外教育背景。为了家族企业代际传承成的顺利完成，受过国外留学教育的继承者，与当前家族企业的的领导者(文中指传位者)在企业代际传承过程中需要彼此接纳。本研究从家族企业传位者和继承者的意愿出发，探究子女留学经历对现代家族企业代际传承的影响。

子女留学经历对家族企业代际传承意愿的影响研究
倪步唱

家族企业是一种普遍存在的企业组织形式，在世界各国的经济中都占有重要地位。在国内，民营企业大多以家族企业的形式存在，并且目前家族企业已经进入第一次代际传承的高峰期[1]。代际传承比较常用的定义是：企业的所有权和经营权由家族的掌门人传递给接班人的过程，这个过程实际上是家族财产、声望和社会地位的传递过程，且以接班人进入家族企业为开始点，以老掌门人完全退出企业，接班人接掌企业大权为终点[2]。陈艳（2010）用企业家访谈的形式剖析企业家心里认为“子承父业”是传承模式选择的“大概率”，更是企业家的内在期望模式[3]。韩朝华（2005）认为创业者通常会通过下一代家族成员来谋求其家族企业的连续性：先是其子女，然后是家族的其他成员，最后在下一代家族成员不适用的情况下靠非家族的企业内部人士来实现[4]。
大量研究表明，家族企业的传承过程大都是在高层管理者尤其是在任企业家的控制下进行的[5]，如果得不到在任企业家真正的交班意愿，那么权杖交接成功的概率就将微乎其微[6]。在任企业家的传承意愿的产生受到多方面因素的影响，其中对于自身情况的评估和对未来的继承者的评估，是影响在任企业家的传承意愿产生的重要因素。另一方面，家族企业接班问题是家族企业持续发展中薄弱的环节，特别是子女接班具有一定的普遍性和特殊性。Handler（2010）指出如果继任企业家不愿意接手企业，即使勉强进行权力移交，由于继任过程是在违背继任企业家意愿的状态进行的，将对家族企业传承的满意度产生负面的影响[7]。
二、家族企业代际传承现状
全球有80%以上的企业属于家族企业[8]，家族企业在世界经济中占有重要地位。但研究估计，将一个家族企业传给下一代的机会不到35%[9]。据统计，在国内2272家上市企业中，1268 家为民营上市企业，这其中460家为家族企业，占民营上市企业总数的32.68%[10]。虽然西方国家家族企业比例高于国内，但是从家族企业在全球企业中的占比来看，未来国内家族企业的发展前景依然可观。
由于迎着改革开放的浪潮而兴起的第一批企业家已经进入老龄阶段，可以预见，中国家族企业交接班的趋势不可避免。温州是改革开放后民营经济发展的沃土，对该地区家族企业的大学生调查表明，只有16.1%的调查对象明确愿意毕业后进入家族企业工作。57.0%的第一代企业家愿意自己的子女进入家族企业，不愿意自己子女进入自己经营的企业的占19.1 %[11]。De Massis（2008）在对阻碍家族企业内部传承的因素分析的相关研究中指出，除去个人因素、关系因素、财务因素和情境因素外，父代的传递意愿和子代的继承意愿都是影响家族企业成功传承与否的重要因素[12]。
三、分析与讨论
Matthews等在1999年提出了认识归类模型，该模型中指出，家族企业代际传承的成功，是由交出企业权力的传位者和接受企业权力的继承者，双方共同的意愿所推动的。领导者继任计划的评估既由父/传位者和子/继承者共同指导，又由每个人自我指导[13]。本研究基于认识归类模型提出了传承意愿评估的四条不同路径，分别分析了影响传位者和继承者的传承认知的因素，并进行归类分析。传承意愿的评估模型如图1：
 

图1  传承意愿的评估模型
子/继承者对父/传位者的评估。站在子女的角度，继承者由于接受过西方教育的熏陶，更容易产生新的想法并且希望付诸实践，并希望传位者依然是那个愿意支持自己任何想法和决定的慈爱父母。另一方面，站在继承者的角度，受西方管理知识的影响，继承者希望用明确的制度管理企业，用制度管理代替传统的人情管理。但是，传位者与各方面的人情关系有着千丝万缕的联系，传位者往往扮演着阻碍变革，不知变通的顽固当权者的角色。
父/传位者对子/继承者的评估。在家族企业代际传承过程中，将子女归类为领导者很重要，因为被认可为领导者的继承者将获得社会权力和影响力。 因此，父母对孩子作为领导者的看法增强了孩子领导的能力。将子女/继承者归类为竞争对手或新手的父母/传位者不太可能将子女/继承者视为能够执行领导职能理想传承对象。 由于过于急于干预，父/传位者往往不愿意让继承者犯错误。 这种行为使子女的角色长期存在，并且不再强调其作为继承者的作用。
父/传位者的自我评估。父母/传位者站在企业领导者的角度，从自身的身体状况和个人能力来判断，如果认为自身的体力和能力依然能够胜任当前的职位，那么，这一评估结果会抑制授权意愿的产生；如果领导者认为自身的身体条件，和能力水平已经无法继续领导家族企业向前发展，那么就希望寻找合适的继承人进行培养。这一角色的分类，通常导致父母/传位者不愿意或延迟将权力交给子女/继承者，或者产生迫切交权的意愿。
子/继承者的自我评估。由于中西方家族企业发展的差异，子女/继承者作为海归，一方面，他们认为自己承载着更加先进和优秀的管理理念，并期待自己能做出比父母辈更加突出的成就。因此，他们的通常倾向于以变革者的眼观来审视父辈创立的家族企业。另一方面，受到长期以来“海归”不愁好工作思想的影响，他们对于自己未来职业的评估往往过于乐观，以至于许多家族企业子女对接受家族企业传承的意愿并不强烈。

四、促进家族企业成功传承的对策
纵观西方家族企业的发展，家族企业的继承人的选拔和培养，无疑是家族企业在传承过程中最为重要的环节。因此，子女出国留学，学习西方国家先进的管理经验，这对于家族企业在未来的发展中具有重要的意义。研究分析指出，失败的企业传承往往表现为在任企业家不愿意放手，Mathews等人（1999）指出其直接原因主要表现为对于继任企业家掌握的企业隐性知识缺乏信心[13]。这就要求家族企业的传位者尽早的启动对继承者的培养计划，把子女出国留学作为这个计划实施的重要环节。此外，传位者不宜对继承者做出过多的干涉，对此学者提出了克服在任企业家阻力的方法，如发展企业之外的兴趣爱好。
Sharma 等发现传承计划成功实现的主导因素是子女的继承意愿，而非以往学者强调的在任者的传递意愿[14]。可见，潜在接班人的继承意愿是内部传承过程能否发生的先决条件。如果潜在接班人缺乏继承动机，则传承过程很可能不会发生。因此，继承者的意愿对于家族企业的成功传承至关重要。除此之外，在选拔产生继承者之后，还要对其进行科学严格的考核，这是对传承计划合理性的的检验。在培养企业继承人的过程中要引入淘汰机制，对候选人在不同岗位上的表现进行全程的跟踪记录，直至选定优秀的继承者为止。

参考文献
[1]四海.欧美家族企业何以不衰[ J] .中国经济周刊, 2005(20):43.
[2]晁上. 论家族企业权力的代际传递[J]. 南开管理评论, 2002, 5(5):19-23.
[3]陈艳. 家族企业代际传承的主要影响因素研究[D]. 扬州大学, 2010.
[4]韩朝华, 陈凌, 应丽芬. 传亲属还是聘专家——浙江家族企业接班问题考察[J]. 中国制度变迁的案例研究, 2006(02):141-150+153.
[5]Lansberg I. The Succession Conspiracy[J]. Family Business Review, 1988, 1(2):119-143.
[6]Salvato C, Minichilli A, Piccarreta R. Faster Route to the CEO Suite: Nepotism or Managerial Proficiency?[J]. Family Business Review, 2011, 25(25):206-224.
[7]Handler W C. The Succession Experience of the Next Generation[J]. Family Business Review, 2010, 5(3):283-307.
[8]李卫宁,张妍妍,吕源.家族企业传承过程中的代际冲突——基于三个家族企业的案例研究[J].管理案例研究与评论,2018,11(01):74-88.
[9]Gaedeke, A.R. (1994). The family business. Manager's Magazine, 69(6), 25-26.
[10]赵瑞君.家族企业代际传承研究视角综述[J].技术经济与管理研究,2013(12):62-66.
[11]余向前. 经济转型期浙江家族企业代际传承与持续成长[J]. 财经论丛, 2010, V153(5):93-97.
[12]DeMassis，A. ，Chua，J. H. ，Chrisman，J. J. FactorsPreventing Intra － Family Succession ［J］. FamilyBusiness Ｒeview，2008，21( 2) : 183－199.

（作者单位：广西师范大学经济管理学院）