笔者以国内某一保赔险通代组织为案例，探讨海上保险业保赔险通代组织的绩效管理模式。通过对传统绩效管理模式的分析、实际中存在的问题有针对性地采取相关措施，设计及应用平衡计分卡的综合绩效管理控制系统，以提升通代组织的综合竞争力及盈利能力。

基于平衡计分卡的保赔险通代组织绩效管理指标体系设计

易嘉俊

一、保赔险通代简介

保赔险通代（P&I correspondent），是专门服务于国际船东互保协会及其他固定费率保险人的组织，在海上保险业中充当着非常重要的角色。通代组织遍布全球各大港口城市，充当国际船东互保协会的“眼睛”和“耳朵”。通代一般为拥有海上保险及法律等复合知识的专业人士或内部律师，为保险人所承保标的发生的事故在保险人的授权下全权处理并跟踪案件的始末，提供的服务从简单的通代安排（包括安排检验、公估师去现场调查并收集一手材料、指定律师等为保户会员的利益采取的一切适当措施）到全程的理赔服务（在保险人授权下与索赔人谈判、出具担保函、起草和签订和解协议、代付和解款、代为送达/接收法院/仲裁庭或者相关方的文书、资料等）。根据保险人的要求，在当地代表其处理相关事务，包括接受保险人或其被保险人的业务咨询，诸如当地法令、相关流程等；为保险人向当地政府申请相关执照、准信和资质等。

二、传统的保赔险通代采用绩效管理实践的常见问题

传统的保赔险通代一般使用关键绩效指标法（key performance indicator, KPI）来制定部门和岗位关键绩效指标，采取的步骤包括详细描述部门和岗位的工作职责、提取工作要项、建立关键绩效指标、确定不同指标的权重、确定绩效标准。然而，传统的保赔险通代采用KPI绩效管理实践有如下常见问题：

（1）绩效指标的设计陷入“从岗位职责推导”的认识误区，不能将战略目标与计划转化为责任机制，导致战略与绩效无法有效协同。

（2）缺乏科学的绩效指标结构，保赔险通代的部分工作内容无法完全量化，仅仅运用KPI进行绩效评估不能满足需求。

（3）战略绩效追踪缺乏有效的监督管理体系，组织没有进行战略管理体系的建设，或流于形式，战略运行分析报告缺乏质量，战略绩效数据传递混乱。

（4）激励手段未能和绩效合理挂钩，尤其是通代奖金的确定没有真正和公司绩效及个人绩效挂钩，或凭评估者个人印象，或者是平均主义，没有真正发挥奖金对员工的激励作用（包括福利、员工职业发展等）。

综上，传统的KPI指标仅顾及了岗位工作职责分解和业务重点的绩效评价，却未必能与组织的战略挂钩，其财务目标、客户满意度、内部流程、学习与成长的方面的考核是缺失的。

三、平衡计分卡的内容

平衡计分卡（the balanced score card, BSC）是20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰和戴维诺顿共同提出的一种绩效评价体系。平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。平衡计分卡包含四个维度，即财务角度、内部流程角度、学习与创新角度及顾客角度。

（1）平衡计分卡的顾客方面，管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标。如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。目标是解决“顾客如何看代我们“这一类问题”。

（2）平衡计分卡的内部流程方面，为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。在这一方面，平衡计分卡重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营过程。目标是解决“我们必须擅长什么”这一类问题。

（3）平衡计分卡的学习和成长方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。目标是解决“我们能够继续提高并创造价值”这一类问题。

（4）组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为组织带来利益。因此，平衡计分卡的财务方面列示了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否为最终的经营成果的改善作出贡献。平衡计分卡中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。目标是解决“我们怎样满足股东”这一类问题。

在组织内应用平衡计分卡需要建立与倡导组织的愿景与战略，设计绩效指标体系，加强企业内部沟通与教育，注意各类指标间的因果关系，并进一步完善绩效指标体系。其核心思想是以财务为核心，实现了绩效评价与财务目标的结合。

四、平衡计分卡在通代组织中的设计与应用

平衡记分卡的设计包括四个方面: 顾客角度、内部经营流程角度、学习和成长角度、财务角度。每个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司战略相一致。

（1）在平衡记分卡的顾客层面，管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。通代组织的目标客户是国际保赔协会及其他固定费率保险人，服务费收入的增长除了与事故率/案发率有关外，也与自身在市场的占有率、客户使用通代服务的频率有关，因此，通代组织提高自身服务的专业性才能提高客户满意度，保持回头率。同时，提高自身效率也能让客户的钱花在刀刃上，减少成本，让客户盈利率也提高。

（2）在平衡记分卡的内部经营流程角度，管理者要确认组织擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。通代组织的内部流程方面的指标应该来自对顾客满意度有最大影响的业务流程，包括案件响应速度，采集现场一手信息的全面性，措辞的严谨程度，担保金额及和解款金额的谈判能力，成本的控制能力，降低投诉率等。

（3）在平衡记分卡的学习和成长角度，它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了未来成功的关键因素。平衡记分卡的其他三个层面一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距，为了弥补这个差距，企业必须投资于员工专业能力的提升、组织程序和日常工作的理顺，这些都是平衡记分卡学习与成长层面追求的目标。如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等，以及这些指标的驱动因素。通代组织中对员工的定期培训和考核是至关重要的，员工处理水险理赔案件的专业与否会直接决定服务的水平并影响客户的满意度，其次，员工的满意度、保持率也会影响服务的质量，也是管理者应当留意的。

（4）在平衡记分卡的财务角度，财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献，财务目标通常与获利能力有关。在通代组织中，与财务业绩指标相关的衡量指标可以设定为服务费收入的增长及总成本的降低。一般而言，船舶险（尤其是保赔险，当然也包括船壳险）的保险人对于通代这个角色的需求最为迫切，而船舶险目前的收费主要是根据小时计算的。由于通代的收费与服务的时间相关，反映到通代个人的指标还应该包含处理案件的时间投产比，即收费时长与总耗时的比例，以反映通代的工作效率。其次，担保金额及赔偿金额的压低能降低客户的资金成本，也降低通代垫付费用的资金成本，还应考虑应收账款及应付账款的管理，加速企业流动资金周转。再次，通代在业务中对第三方费用的控制好坏也影响着总成本的。这些应该作为财务角度的指标对通代组织进行考核。

通过比较，平衡计分卡与KPI的不同之处在于“平衡”和“驱动”上，一方面强调财务指标和非财务指标的平衡、长期和短期的平衡，另一方面则强调四个维度之间的驱动关系，通过学习与成长来优化内部流程，进而使顾客满意，从而提高组织的财务绩效。改进后的通代组织的绩效管理将更为全面，有助于提升通代组织的综合竞争力及整体盈利能力。

参考文献

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（作者单位：华泰保险经纪有限公司）